企業(yè)不可避免開各種會議，而其中經營分析會對于企業(yè)發(fā)展至關重要。該會議主要是對企業(yè)經營目標進行復盤，需要公司全體上下共同重視，其目的是讓企業(yè)集中力量，解決問題，整合資源，實現(xiàn)目標!

華為將經營分析會稱作一報一會：一報就是經營分析報告，一會就是經營分析會。格外重視該會議，絕對不能簡單走個過場!這就是華為為什么能夠完成一個又一個目標的原因之一!

曬成績而不直面差距

一個規(guī)模千億的企業(yè)，到11月才發(fā)現(xiàn)一個經營單元虧損超過1億元。

“虧損是今天才發(fā)生的嗎?”，在專家看來，前10個月一定有虧損或虧損跡象。但相關干部能不暴露就盡量捂著，實在捂不住了才暴露出來。但年底暴露出來已喪失了彈性調整和改善時間，非?？上?。

幾乎無一例外，每一家企業(yè)的經營分析會都成為了曬成績、表功勞的會議;沒有成績的敘苦勞、講一個感人的加班故事。而對不得不報的差距，則選擇私下溝通。

之所以無人直面血淋淋的差距，是因為干部怕丟面子、怕?lián)?，也因為公司沒有差距分析的要求，未構建預算核算預測機制，更未營造自我批判的文化氛圍。

一個組織只要忽視差距，不僅年度經營目標難以達成、組織能力也將停滯不前。

直接談行動而不找根因

一個農牧企業(yè)的經營分析會上，當高管們熱烈討論“防控非洲豬瘟”的具體防控措施時，我們的輔導專家問了一個問題“非洲豬瘟病毒到底怎么來的?”，整個會議現(xiàn)場鴉雀無聲。

如果沒有弄清楚非洲豬瘟病毒的來源和傳播渠道，就是沒有找到根因;未找到根因就直接談防控設施設備等，均是舍本逐末的徒勞。

會上，有高管建議辭退發(fā)生非洲豬瘟的豬場場長。輔導專家又問了一個問題“辭退場長后，就不再發(fā)生非洲豬瘟了嗎?”整個會議現(xiàn)場再次鴉雀無聲。

大部分人缺乏根因分析的意識和方法，更愿相信個人的經驗判斷。于是一談差距就提改善行動、一談問題就開處方，是典型的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

找根因特別是主觀根因是一個異常痛苦的過程，我們將其比喻成抽打自己的靈魂。

如公司沒有要求，或經營團隊不知根因是什么及尋找根因的方法，則幾乎不可能找到根因。

不找出根因，不針對根因建立流程，幾乎不可能徹底解決問題，也將不能提升組織能力。

只有回顧而無預測

一個互聯(lián)網企業(yè)的經營分析會上，匯報干部精心準備了差距分析的內容并做了較為精彩的匯報。掌聲過后，我們的輔導專家問了幾個問題“你匯報所說的行動計劃瞄準哪些具體的經營目標?如何驗收?你對未來的預測是什么?接下來做什么才能實現(xiàn)年度目標呢?”，現(xiàn)場又是一片寂靜。

大部分企業(yè)回顧過去、檢討差距后，提出口號式行動計劃如“加強…….改善…….”，或提出執(zhí)行了也不改善經營結果的行動計劃。如上我們通常不客氣地稱之為“假動作”，之所以稱之為“假動作”，是因為不知道什么時間、按照什么標準、找誰驗收，更不知道這些行動將帶來哪些經營結果的改變。

假動作與根因分析不足有關，也與對未來的預測不足有關。我們之所以復盤上一場戰(zhàn)，是為了打贏下一場戰(zhàn)甚至年度經營戰(zhàn)。

因此，我們需要清晰地預測下一場戰(zhàn)的目標、風險、打法、組織協(xié)同及資源配置，這才是經營分析會的核心目標。

如何開好經營分析會

通過如上總結，我們會發(fā)現(xiàn)開好經營分析會不易，那有沒有方法呢?本質上，我們需要做好如下幾點：

1、提高對經營分析會的認識

高效的經營分析會怎么開?講三點：

第一，重新認識經營分析會的價值。

經營分析會的核心價值是什么?經營是什么?經營就是把目標變成結果，所以，經營分析會的價值是將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃落實下去，變成實實在在的戰(zhàn)斗結果和糧食。

我們開經營分析會一定不是一個通報會，匯報的主管壓力是非常大的，曾記得有位匯報的業(yè)務高管匯報完之后，整個上半身和褲子全部濕透。

為什么會這樣?因為經營分析會要有硝煙的味道，言必行、行必果，說到就要做到，沒有做到是要去找根因，經營分析會是要被挑戰(zhàn)的會議。

所以，這是經營分析會的第一個目的。

第二點，經營分析會可以提升組織能力，通過分析差距和根因，建流程、建制度。

如果每一次的經營分析會能建三個流程，能建三條規(guī)則，能建三個制度，每個部門都這么做，組織能力就提升了。

組織能力就是打勝仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我們要打勝仗，就要不斷地把打勝仗的這些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下來，變成所有人都會的動作。

第三點，經營分析會的價值是檢測我們是不是一線在呼喚炮火，是不是在集中力量打勝仗。

所以，經營分析會上，銷售的嗓門和聲音要很大，銷售要敢對產品，對后臺，對職能部門拍桌子。所以這些是經營分析會的三個價值，大家要重新認識。

2、經營分析會的核心議題是什么?

大家要重新認識，經營分析會只有一個目的，不是什么雞毛蒜皮的事都跑到這來談的，不是來曬功勞的，它只有一個目的，集中力量每個月打一次勝仗，所以我們來開會就是考慮怎么樣在下個月打勝仗。只要跟這個議題不相關的，不在這里談。

未來成功，未來打勝仗去ST會議談，組織活力及人怎么調動去AT會議里面談。這個會我們就談短期勝利，下個月怎么打勝仗。所以，經營分析會的議題是集中力量，每個月打一次勝仗。

所以，經營分析會就談三個核心議題：

第一個議題，上一場仗打贏了沒打贏?如果打贏了，有什么東西可以提煉出來，變成流程，變成制度。

第二個議題，如果有些指標，有些目標，有些維度沒打贏，有些業(yè)務，有的產品沒打贏，有的客戶沒打贏，沒有關系，把根因找出來。

所以，經營分析會最重要的一個部分，探討差距的根因，是什么原因導致了我們沒有打贏，根因是什么，問題不準帶過，不要找別人的原因。

第三個議題是下一仗的目標、行動及需要的炮火是什么?

3、經營分析會怎么開?

第一，經營分析會不是先在總部開，經營分析會要從下面的基層單元一層一層往上面開。

大家一定會覺得很奇怪，為什么?講一個例子，一個互聯(lián)網公司營銷總監(jiān)，談完他的差距之后找到了5個原因。我們就叫他把膠片停下來，為什么停下來呢?因為當天正好有他的五個副總也在會議現(xiàn)場。我們知道五個下屬討論的原因一定跟他不一樣。

為什么會出現(xiàn)這個情況?因為根因永遠在一線，根因永遠在現(xiàn)場，所謂的現(xiàn)場在哪?在客戶現(xiàn)場，在生產現(xiàn)場，在實驗室，也就是根因永遠在有炮火的地方。所以，我們要從一線，從最小的經營單元一層一層往上開，一層一層往上去承諾目標和行動。因為掌握了這套方法，這家公司同比增長了幾十倍。

第二，快速地匯報，點出問題在哪里，所以CFO是要做惡人的。

會議的流程怎么推進?我們建議的第一個動作是什么呢?CFO匯報。要直接指出問題在哪里，哪個部門有什么問題，經營的結果有什么問題，直接點出來。

另外就是運營部門要把品質、成本、客戶滿意度方面的問題也點出來。接下來這些經營的單元開始做自己的匯報，來談差距，談根因，談改善，談下一場怎么打，這是整個經營分析會匯報的流程。

整個過程中，高管要咬住自己的舌頭，老板要咬住自己的舌頭，不要哪個一開口就趕緊拍死，來講自己的建議，告訴別人咋做，你根因在哪都不知道，明明一線都沒有去過，怎么可能給得出打勝仗的方法呢?所以，咬住舌頭，接下來是經營分析會后的一些跟進行動。

4、經營分析會經常遇到的5個問題

第一個問題就是不開經營分析會。

也有這樣的客戶，說我們數(shù)據要保密的。只要一開經營分析會，員工干部都知道我們的數(shù)據。

另一個就是老板在國內的時間很少，一半的時間在香港，還有一半時間在美國，哪有時間給我們開經營分析會，所以不開。

當然還有就是每個季度開，以季度為單位。不要開會浪費大家的時間，一個季度開一次就可以了。

以前曾有人總結過，以季度為單位開經營分析會的公司會被以月度為單位開經營分析會的公司干掉。不開經營分析會的公司一定會被開經營分析會的對手干掉。

所以，第一點就是什么時間開?我們建議是每個月固定時間開，而且是月初財報出來之后立即開。有一家企業(yè)，每個月9號、10號雷打不動開經營分析會，就固定下來了，無論老板，老板娘，其他業(yè)務高管，你在哪里，你都知道每個月9號、10號就是開經營分析會的，所有的高管都提前知道。所以，時間固定下來，鎖死它。

第二點是配合老板在總部的會議室開或者大家難得聚在一起，找個酒店開。

關于經營分析會在哪里開，過去的經驗告訴大家，經營分析會最好去戰(zhàn)壕里開。就是戰(zhàn)爭在哪里發(fā)生，戰(zhàn)斗在哪里打響，就去哪里開。

所以我們建議到企業(yè)的生產基地開，為什么?要去一線聞到炮火的味道，硝煙的味道，才能感受到真正打仗的氛圍。

第三點是誰開，經營分析會大就是核心班子開就可以了，而且固定都是這些人開?

不是的，最基層經營單位的經營分析會要有上級的單位參加，上級的經營分析會要有下級的代表參加，哪些代表參加呢?做的最好的代表和做的最差的代表要過來參加。

舉個例子，美的的經營分析會怎么開的?跟華為一樣，經營分析會如果兩個月類似的問題沒有明顯的改善，也不行動，第三個月就看不到你了。我不會等到今年整個年度經營結果出來之后再來動你，而是在過程中可能就開始調整了。

第四點是不識根因，什么才叫根因呢?找到根因有三個標志：

第一，我做這個可以阻止問題發(fā)生。也就是我做了這個動作，我的豬場再也不發(fā)生豬瘟，我把服務部的主任干掉是不是豬瘟就不再發(fā)生了呢?顯然不是，所以這不是根因。

第二個我做了這個動作，我的目標就一定會實現(xiàn);

第三個，我做了這個動作了，就是我能做的，我盡自己的能力能做的。所以要歸因于內。

符合這三個標志，才叫找到了根因。

最后終于達成行動了，但是，那個決議能不能得到有效地執(zhí)行?這里給大家三個方法：

第一，通過記分牌綜合管理每周最終會議的決議執(zhí)行的進度怎么樣;

第二，下個月匯報經營分析會的時候，先講上個月的會議決議執(zhí)行結果;

第三，像華為一樣更高端，用組織和流程運作，有專門的質量運營部門，跟進這些重要的會議決議，關鍵任務是落實執(zhí)行的結果。

很多公司的內部審計部門地位尷尬，甚至成了務虛的部門。究其原因，在于審計不能獨立自主的行使職能，缺乏必要的權威。

華為的內審機構隸屬董事會，權威性很高。按照傳統(tǒng)的觀點，會計核算是對業(yè)務真實性的監(jiān)督，內部審計是會計的核算實現(xiàn)再監(jiān)督。只有賬務監(jiān)督與審計監(jiān)督同時做好了，財務數(shù)據質量才是有保障的，才值得的信賴。有這樣的數(shù)據做支撐，財務管理才能做到真正發(fā)揮作用，同時財務管理又會反作用于業(yè)務，如此閉環(huán)就能實現(xiàn)公司管理的良性循環(huán)。

華為的內審做得如何呢，舉幾個例子。

1、 關注業(yè)務真實性。國內某代表處幾位市場經理為通過當年度業(yè)績考核，搞定客戶后，取得項目驗收報告，公司財務據此確認收入。數(shù)年后被審計發(fā)現(xiàn)，當即就被除名。

2、 內審也能監(jiān)督任正非本人。任總一次去日本出差，報銷差旅費時，把住酒店時的洗衣費也計算在內了。華為的差旅費報銷制度中是不允許員工報銷此類費用的，當內審發(fā)現(xiàn)這筆不當報銷后，將之寫到了審計意見中。任總為此做了自我批評。

3、 對于管理者不盡職的審批行為，內審照樣能處理。華為高管余某因在費用報銷審核中未認真履責，華為決定停止其費用報銷權簽權力三年，本人承擔連帶賠償責任。三年內如需恢復權簽，須由個人聘請外部審計師對其停止權簽權力之前三年的權簽行為進行審計，審計中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)金額及審計費用由其本人承擔后，方可恢復費用報銷財務權簽權力。

華為的內部審計已經走出了財務審計的圈圈，主要針對業(yè)務合規(guī)性發(fā)力。這是一種管理提升，這種提升有賴于技術的進步，華為的會計核算已能逐步做到自動化處理了。

任正非先生曾提到，內審是司法部隊，關注點的問題。對任總所提到的“點”，如何理解呢?基于成本原則，內審是以抽樣結果推斷整體情況。等到未來人工智能進去審計領域，全面審計有可能替代審計抽樣，這將顛覆現(xiàn)有的審計理念。

未來的會計核算將很少需要人的判斷和操作。通過標準化的流程，人工智能化就能進行賬務處理了。需要會計人做的就是在一開始把規(guī)則制定好。把定好的規(guī)則輸入到電腦里面去，后續(xù)系統(tǒng)將按照你的規(guī)則把所有的賬務處理好。如果賬務都由系統(tǒng)自動生成，對賬務的審計又有什么意義可言呢?

目前華為的內審著力點早已不是會計核算了。有位華為同事告訴我，華為內審關注會計核算已不足內審工作量的5%，IFS變革后華為內審方向已前置為業(yè)務合規(guī)性。

而當今，部分企業(yè)對身為“經濟衛(wèi)士”的審計體系建設并不重視，甚至沒有設置這個部門，審計意識淡薄。審計要實現(xiàn)監(jiān)督有力，審計質量的提高、執(zhí)法力度的加大、發(fā)揮審計作用，最終都取決于審計隊伍的建設。建立一支素質過硬、專業(yè)知識扎實、工作作風優(yōu)良、人員結構合理的內部審計隊伍，是企業(yè)實現(xiàn)審計監(jiān)督對象的全面覆蓋，審計監(jiān)督不留盲區(qū)的必要條件。

　　很多同學問關于華為阿里大企業(yè)認可acca還是cpa？今天和同學們簡單講解下華為阿里大企業(yè)認可acca還是cpa。華為和阿里巴巴作為中國最大的企業(yè)之一，它們對于員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升非常重視。在會計和財務領域，ACCA和CPA都是國際上廣受認可的專業(yè)會計資格認證，因此華為和阿里巴巴也會根據具體情況來綜合考慮員工是否具備ACCA或CPA證書。

　　一般來說，ACCA和CPA都是全球范圍內認可度較高的專業(yè)會計資格認證之一，但它們在不同的國家或地區(qū)具有不同的認可度。在中國，中國CPA是最為廣泛認可的專業(yè)會計資格認證之一，擁有中國CPA證書可以獲得中國注冊會計師(CPA)的稱號。而ACCA也是在中國得到廣泛認可的專業(yè)會計資格認證之一，許多中國企業(yè)和機構也要求其員工或合作伙伴擁有ACCA證書。

　　因此，具體來說，華為和阿里巴巴是否認可ACCA或CPA取決于員工所處的具體職位、工作內容和公司文化等方面的情況。如果您想在中國從事會計和財務領域的工作，建議您根據自己的實際情況選擇適合自己的專業(yè)會計資格認證，并通過不斷學習和實踐提升自己的能力和競爭力。

備考資料ue_arc_bkzl
請在下面紅色框內輸入分類名稱arc_bkzl_nameACCA

　　此外，ACCA和CPA在考試內容和要求上也有所不同。ACCA的考試內容更加綜合和廣泛，包括財務會計、管理會計、稅務、審計等多個領域，而中國CPA則更加注重財務會計和財務管理方面的知識和技能。此外，ACCA的考試難度也相對較高，需要考生具備較強的英語水平和學習能力。

　　在中國，擁有ACCA證書可以獲得國際認可的專業(yè)會計師(ACCA)資格，并可以在全球范圍內從事會計和財務領域的工作。而擁有中國CPA證書可以獲得中國認可的專業(yè)會計師(CPA)資格，并可以在中國從事會計和財務領域的工作。

　　總之，ACCA和中國CPA都是在國際上廣受認可的專業(yè)會計資格認證，但它們在不同的國家或地區(qū)具有不同的認可度和考試內容和要求。如果您想在中國從事會計和財務領域的工作，建議您根據自己的實際情況選擇適合自己的專業(yè)會計資格認證，并通過不斷學習和實踐提升自己的能力和競爭力。

　　隨著經濟全球化的不斷深入，企業(yè)面臨著日益嚴峻的市場環(huán)境和競爭壓力。在這種背景下，企業(yè)的內部控制和風險管理顯得尤為重要。本文將以華為為例，探討內部控制與企業(yè)風險管理的實踐，以期為其他企業(yè)提供借鑒。

　　一、內部控制與企業(yè)風險管理的關系 >>>

　　內部控制是指企業(yè)為實現(xiàn)經營目標，通過制定和實施一系列制度、流程和方法，對企業(yè)內部的各項活動進行有效監(jiān)督和管理的過程。而企業(yè)風險管理則是指企業(yè)在面臨各種不確定性因素時，通過識別、評估、控制和應對風險，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程。

　　內部控制與企業(yè)風險管理之間存在著密切的聯(lián)系。一方面，內部控制是企業(yè)風險管理的基礎，有效的內部控制能夠為企業(yè)風險管理提供有力的支持。另一方面，企業(yè)風險管理是內部控制的延伸和發(fā)展，企業(yè)風險管理需要借助內部控制的手段來實現(xiàn)風險的有效控制。

　　二、華為集團內控與風險管理實踐 >>>

　　1.建立健全內部控制體系

　　華為集團高度重視內部控制體系的建設，通過制定《華為基本法》、《華為公司治理綱要》等一系列規(guī)章制度，明確了內部控制的目標、原則和要求。同時，華為還設立了專門的內控部門，負責內部控制的規(guī)劃、實施和監(jiān)督。

　　2.強化風險識別與評估

　　華為集團注重風險識別與評估工作，通過建立風險識別與評估機制，定期對企業(yè)面臨的各類風險進行全面、系統(tǒng)的識別和評估。此外，華為還建立了風險信息庫，將風險識別與評估的結果進行歸檔和整理，為風險應對提供依據。

　　3.制定風險應對策略

　　針對識別和評估出的風險，華為集團制定了相應的風險應對策略。這些策略包括風險轉移、風險規(guī)避、風險減輕和風險接受等。通過實施這些策略，華為能夠有效地降低風險對企業(yè)的影響。

　　4.加強內部審計與監(jiān)督

　　華為集團重視內部審計與監(jiān)督工作，通過設立獨立的審計部門，對企業(yè)的內部控制和風險管理進行定期和不定期的審計。同時，華為還建立了內部舉報制度，鼓勵員工積極舉報違規(guī)行為，以及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題。

　　5.提升員工風險意識

　　華為集團認為，員工是企業(yè)風險管理的第一道防線。因此，華為注重提升員工的風險意識，通過開展風險管理培訓、舉辦風險管理知識競賽等活動，提高員工對風險的認識和應對能力。

　　三、新形勢下融資租賃項目評審、交易結構設計與風控實務 >>>

　　在新形勢下，融資租賃項目面臨著諸多挑戰(zhàn)，如市場競爭激烈、監(jiān)管政策變化等。為了確保融資租賃項目的順利實施，企業(yè)需要加強項目評審、交易結構設計和風控實務。具體措施包括：

　　1.完善項目評審體系：企業(yè)應建立完善的項目評審體系，對融資租賃項目進行全面、系統(tǒng)的評價，確保項目的可行性和合規(guī)性。

　　2.優(yōu)化交易結構設計：企業(yè)應根據項目的特點和市場需求，設計合理的交易結構，以提高融資租賃項目的市場競爭力。

　　3.加強風控實務：企業(yè)應建立健全風控制度，加強對融資租賃項目的監(jiān)控和管理，確保項目的風險得到有效控制。

　　四、企業(yè)上市融資、資本路徑規(guī)劃及實務創(chuàng)新 >>>

　　隨著資本市場的發(fā)展，越來越多的企業(yè)選擇通過上市融資來籌集資金。為了確保上市融資的順利進行，企業(yè)需要進行資本路徑規(guī)劃和實務創(chuàng)新。具體措施包括：

　　1.制定資本路徑規(guī)劃：企業(yè)應根據自身的發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境，制定合理的資本路徑規(guī)劃，以確保上市融資的成功實施。

　　2.加強信息披露：企業(yè)應加強信息披露工作，確保投資者能夠充分了解企業(yè)的經營狀況和財務狀況，提高投資者的信心。

　　3.創(chuàng)新實務操作：企業(yè)應根據市場變化和監(jiān)管政策的變化，不斷創(chuàng)新實務操作，提高上市融資的效率和成功率。

　　五、投資并購中的交易結構設計 >>>

　　在投資并購過程中，交易結構設計是關鍵環(huán)節(jié)。一個合理的交易結構設計能夠降低并購成本、提高并購效率，并有助于實現(xiàn)并購目標。具體措施包括：

　　1.明確并購目標：企業(yè)在進行投資并購時，應明確并購目標，確保并購活動與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

　　2.選擇合適的并購方式：企業(yè)應根據并購目標和企業(yè)自身的實際情況，選擇合適的并購方式，如股權收購、資產收購等。

　　3.設計合理的交易結構：企業(yè)應根據并購目標和并購方式，設計合理的交易結構，以降低并購成本、提高并購效率。

　　六、上市公司信息披露與投資者關系管理 >>>

　　上市公司信息披露是投資者做出投資決策的重要依據。為了維護投資者的利益，上市公司應加強信息披露和投資者關系管理。具體措施包括：

　　1.完善信息披露制度：上市公司應建立健全信息披露制度，確保信息披露的真實、準確、完整和及時。

　　2.加強投資者關系管理：上市公司應加強投資者關系管理，通過舉辦投資者說明會、發(fā)布投資者關系報告等方式，與投資者保持良好的溝通和互動。

　　3.提高信息披露質量：上市公司應提高信息披露的質量，通過運用大數(shù)據、云計算等技術手段，提高信息披露的透明度和可理解性。

　　總之，內部控制與企業(yè)風險管理是企業(yè)在新形勢下應對市場挑戰(zhàn)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。華為集團在這方面的實踐為我們提供了寶貴的借鑒。其他企業(yè)應根據自身的實際情況，加強內部控制體系建設，提高風險管理能力，以應對日益嚴峻的市場環(huán)境和競爭壓力。

　　之前，華為的一位前員工，曾在網上曬出自己的工資表。他的職位是銷售總監(jiān)，本科畢業(yè)后在華為工作了6年，后來離職。月薪最高的時候包括年終獎和股票分紅就有18萬，其他月份基本是4萬多?？偸杖肽且粰陲@示著100多萬的工資，令人羨慕不已。

　　很多人不相信，年輕人不拼爹不靠背景，就可以有這樣的收入。但其實，很多牛逼的人，他們的牛逼都是有跡可循的。要拿到那份工資，就要有相應的本事、經驗，成長速度也要比其他人更快。

　　華為的員工收入，一般包括三部分，工資、獎金、分紅。職位等級越高，分紅占比越大。一般應屆生進入的是13級，正常的發(fā)展速度是3年升一級。但如果有特殊或重大的貢獻，可能在短時間內升幾級，等于說是與能力掛鉤的。

　　之前有個HR就看過一位華為高管的簡歷，級別為21級，月薪為27萬，嘆為觀止。而華為令人羨慕的績效福利背后，還有極其嚴格的考核機制：

　　評級為D，就意味著可能被末位淘汰，評級連續(xù)3次為C，就不能漲工資。

　　在這種狼性管理下，從華為出來的優(yōu)秀人才，到了其他公司一般也仍然可以保持高收入。所以，不是華為工資高，而是優(yōu)秀的人拿的工資大概率會高。牛逼的人，因為有到達金字塔頂端的實力，到哪里都注定牛逼。那么到底怎么才能算得上一個優(yōu)秀的財務呢？

　　任正非在多種場合談到對于財務人要求，總結下來有以下幾點：

　　融入業(yè)務，提升價值！

　　什么叫低價值的會計服務呢？

　　很多人可能會說，這不就是指會計記賬嗎？會計核算是事后的記錄，簡單重復，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智能興起后會計記賬有可能由系統(tǒng)自動完成，不需要會計人員動手。

　　如果會計人員希望提升價值，需要轉身，實現(xiàn)由核算型會計向管理會計轉變。說穿了，就是會計工作要為經營管理服務，要為業(yè)務服務，為一線作戰(zhàn)服務。

　　渴望進步，渴望成長！

　　這一要求對任何職業(yè)的從業(yè)者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時時刻刻都處在變化之中，制度在變，準則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調整，不斷適應。

　　會計人員對于專業(yè)知識的學習需要持續(xù)終身。

　　光學習會計專業(yè)知識就夠了嗎？顯然不夠。要實現(xiàn)由財務會計向管理會計轉型，我們還要學習業(yè)務知識、市場知識、管理知識、產品知識……學習應該是主動的，這些學習一方面是為了開闊視野，另一方面是為了能融入業(yè)務。

　　積累項目管理經驗

　　任總為什么把項目管理經驗看得這么重呢？

　　對于像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財務工作的全貌。

　　如果想對財務工作的全貌有個了解，最好完整地參與一個項目，這能讓你在最短的時間內了解公司的業(yè)務運作。因為一個項目周期體現(xiàn)了公司業(yè)務運作的全過程。

　　參加項目管理，能培養(yǎng)財務人員的全局視野，能夠讓財務人員站在新的高度俯視公司業(yè)務運行的全貌。

　　達到CEO素養(yǎng)

　　這一點要求在歐美的企業(yè)司空見慣。歐美企業(yè)有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。

　　CFO站在業(yè)務的最后端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。

　　這一要求如擱到國內企業(yè)，我們總覺得CFO欠缺點什么？歐美企業(yè)強調制度與流程控制，國內的企業(yè)除了明規(guī)則外還要講究潛規(guī)則、亞文化。CFO大多拘泥于專業(yè)技能，缺少應對潛規(guī)則的智慧。在制度沒有權威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。

　　任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質，另一方面有對華為制度與內控的自信。

　　任總對財務人員的這四點要求歸結為一句話就是，財務人員必須要懂業(yè)務。財務融入業(yè)務，是華為對財務人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經干部與業(yè)務干部的雙向交流計劃。

　　財務干部要懂些業(yè)務，業(yè)務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業(yè)務的干部互換及通融，財務要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂財務，混凝土結構的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。

　　從各業(yè)務部門抽調干部到財經管理部任職，加強財經組織的業(yè)務建設，改變財經組織一直以來簡單、固執(zhí)、只會苦干不會巧干的作法。用任正非的話說，是在財經組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財務人員，當然換崗的業(yè)務干部要先通過會計考試。

　　總是鉆在業(yè)務中的財務是很難突破的。而財務本身想要完成轉型必須突破自己。

　　財務人員如何融入業(yè)務？

　　財務人員融入業(yè)務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？任正非給財務人員指出了三個方向：

　　方向一：參與項目管理

　　企業(yè)規(guī)模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當于一個小企業(yè)的完整周期，全面且貼近業(yè)務，經歷了這樣的循環(huán)，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。

　　方向二：參與經營分析

　　華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業(yè)務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數(shù)據挖掘背后的業(yè)務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。

　　方向三：參與預算預測

　　財務人員必須不斷與業(yè)務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什么關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務。地區(qū)部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業(yè)務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃?！庇媱澥欠较颍A算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業(yè)務。

　　財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

　　熟悉業(yè)務的技巧

　　作為一個中小企業(yè)的財務人員，如果能熟悉各部門間的業(yè)務關系？

　　無論是對自己賬務處理直覺和自信的培養(yǎng)、還是對升職，都有很大幫助。

　　然而很多人一輩子都守著一個崗位，特別是大公司的財務人員，如果一輩子都只負責自己手頭上一塊小小的業(yè)務，很難在職業(yè)生涯上有所突破

　　如果想在一個相對短的時間內熟悉公司各個業(yè)務的話，這邊介紹幾個技巧：

　　-多看

　　多觀察、多學習。有時候別人不一定有時間、或不愿意手把手教你，更多的需要自己觀察周圍的人是怎樣做的，了解業(yè)務流程，積累好問題一次性問清楚。

　　如果可以的話，多看看公司以前的業(yè)務以及處理方法等。這是重點！因為是真正的憑證和實際的案例，又是本公司自身的業(yè)務，無論是業(yè)務類型還是處理方式都比書上的實際得多~

　　如果想了解更多實例的話，網上有些會計論壇的討論也比較具有普遍性的參考意義~

　　-多談

　　新時代對財務人員的要求可不僅僅是一天到晚對著數(shù)據，而是相應的溝通和交流能力。

　　跟同事：

　　財會人員在收集成本數(shù)據的時候，要與生產部、物流部打交道；在發(fā)布報銷制度的時候要和包括銷售人員在內的全公司同事打交道；要知道業(yè)務模式，知道利潤來源點，知道公司運作整體的流程點……

　　財務人員必須不斷與業(yè)務人員溝通才能得出務實的結論。所以無論是本部門的同事還是其他部門的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方還能找個人問問。

　　跟領導：

　　跟領導多談并不是打小報告。有一個大前提是要做好自己的本職工作：做好本職工作，不斷觀察公司的業(yè)務運營同時自己學習努力考證提升自己，在領導心中塑造積極向上的形象。

　　這時候，跟領導匯報一下自己的工作心得，偶爾提一提改進的想法或者建議，同時了解領導的想法，能為你的工作加分不少。

　　如果有能力的話，多承擔責任，向領導申請參與項目的機會。這樣甚至想換崗位的時候，領導也不會覺得你太過突兀。

　　-多做

　　紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。當你做好本職工作、參與一定項目、做出比較漂亮的成績的情況下，對自己的能力和經驗有信心了，就可以嘗試跟領導溝通申請換一下崗位。

　　接觸不同的崗位也有利于讓你更加全面了解公司的業(yè)務流程，當然通過會計考試的話申請換崗就更有底氣了。

　　華為內部還流傳著財務要“5懂”：

　　I懂項目：了解項目的不同階段，比如不同階段對人力的需求是不一樣的，不能是一個項目10個人從頭干到尾，沒有資源的新增和釋放；

　　II懂合同：比如付款條款是如何約定的；

　　III懂產品：這是什么產品、有什么特性、施工過程中的先后順序是什么樣的；

　　IV懂會計：比如那個時點確認收入，如何把業(yè)務管理和財務管理結合在一起；

　　V懂績效：項目經常是臨時的，做完就撤了，如何設計這個項目的組織績效。

　　以上就是華為財務的基本要求，可以看出來，優(yōu)秀的財務必須要融入到業(yè)務之中，懂業(yè)務，是財務人的核心競爭力。

　　在別人看不見的地方默默努力，時間會給你答案。共勉！

　　來源：精讀、知乎、心聲社區(qū)、財務職場，由會計網整理。內容僅供讀者學習、交流之目的。文章版權歸原作者所有，如有不妥，請聯(lián)系刪除。

　　財務杠桿又稱資本杠桿、融資杠桿，或者是負債經營。財務杠桿是由于企業(yè)債務的存在，而導致普通股每股利潤變動大于息稅前利潤變動的杠桿效應。簡單地說，財務杠桿就是用別人的錢為自己賺取更多的利潤。

　　我們知道，企業(yè)資本結構是企業(yè)長期資本來源的構成和比例關系。一般情況下，企業(yè)的資本有長期債務資本和權益資本構成，不同的資本結構對企業(yè)運營狀況和結構的影響是不同的。財務風險與財務杠桿的關系?，F(xiàn)實中，我們知道，財務風險是由于企業(yè)運用了債務融資方式而產生的喪失償付能力的風險，而這種風險最終是需要由普通股股東承擔的。企業(yè)在經營中經常會發(fā)生借入資本去進行負債經營，但不論經營利潤多少，其需要承擔的債務利息是不變的。當企業(yè)在資本結構中增加了債務這類具有固定融資成本的比例時，固定的現(xiàn)金流出量就會增加，特別是在利息費用的增加速度，超過了息稅前利潤增加速度的情況下，企業(yè)會因為負擔較多的債務成本，并將會影響凈利潤的減少，同時企業(yè)發(fā)生喪失償債能力的概率也會增加，導致財務風險增加;反之，當債務資本比率較低時，財務風險就小。

　　財務杠桿系數(shù)。對財務杠桿計量的主要指標是財務杠桿系數(shù)，也就是，財務風險的大小一般用財務杠桿系數(shù)表示，財務杠桿系數(shù)是企業(yè)計算每股收益的變動率與息稅前利潤的變動率之間的比率。財務杠桿系數(shù)越大，表明企業(yè)財務杠桿作用越明顯，但財務風險也就越大;反之，如果財務杠桿系數(shù)越小，表明財務杠桿作用越小，財務風險也就越小。應該說，在影響財務風險的因素中，債務利息或優(yōu)先股股息這類固定融資成本是基本因素。

　　在一定的息稅前利潤范圍內，債務融資的利息成本是不變的，隨著息稅前利潤的增加，單位利潤所負擔的固定利息費用就會相對減少，從而單位利潤可供股東分配的部分會相應增加，則普通股股東每股收益的增長率將大于息稅前利潤的增長率。反之，當息稅前利潤減少時，單位利潤所負擔的規(guī)定利息費用就會相對增加，從而單位利潤可供股東分配的部分相應減少，普通股股東每股收益的下降率將大于息稅前利潤的下降率。如果不存在固定融資費用，則普通股股東每股收益的變動率，會與息稅前利潤的變動率保持一致。這種在某一固定的債務與權益融資結構下，由于息稅前利潤的變動引起每股收益產生更大變動程度的現(xiàn)象，被稱為財務杠桿效應。固定融資成本是引起財務杠桿效應的根源，但息稅前利潤與固定融資成本之間的相對水平決定了財務杠桿的大小，即財務杠桿的大小是由固定融資成本和息稅前利潤共同決定的。我們知道，負債比率是可以控制的。企業(yè)可以通過合理安排資本結構，適度負債，使財務杠桿利益，抵消風險增大所帶來的不利影響。

　　總之，財務杠桿是由于企業(yè)債務的存在，而導致普通股每股利潤變動大于息稅前利潤變動的杠桿效應。簡單地說，財務杠桿就是用別人的錢為自己賺取更多的利潤。財產杠桿的計量是財務杠桿系數(shù)，其財務杠桿系數(shù)越大，財務杠桿作用越明顯，但企業(yè)的財務風險越大。

課程背景

　　在非財務經理的財務課程獲得熱烈反響后,作為中國最著名的財務培訓機構，我們將繼續(xù)舉辦為期4天的高級研修班針對企業(yè)高層非財務管理人員的財務技巧進行深入淺出的專業(yè)培訓，而這些正是在競爭日趨激烈的今天取得成功的必要條件。

　　非財務高管如何運用財務工具，進行商業(yè)決策，預測未來經營策略，分析歷史經營表現(xiàn)繼而為企業(yè)創(chuàng)造價值、提升管理績效成為現(xiàn)今非財務企業(yè)高管最為頭痛的問題之一。本課程將從財務的角度出發(fā)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略與財務管理相結合，讓身為企業(yè)中的管理者，從財務的角度把握企業(yè)運作的核心，有效提升企業(yè)的管理水平。

　　您不得不參加的區(qū)別于傳統(tǒng)非財?shù)恼n程：

　　通過最專業(yè)的財經培訓平臺，讓您與企業(yè)高管和資深教授面對面共同探討財務在高層決策和企業(yè)管理中發(fā)揮的作用。

　　課程采用現(xiàn)場演練、案例分析、小組討論和學員實際操作指導的授課形式，學員可以體驗真實的實戰(zhàn)情景，現(xiàn)場找到處理問題的解決方案，有效激發(fā)學習愿望，真正學習到有用的實戰(zhàn)經驗和技巧。

　　作為非財務經理的財務課程高級版，如果您已經初步了解財務，那此次課程將讓您對財務知識的一知半解變成對相關財務知識的融會貫通!同時教授也將原本傳統(tǒng)印象中枯燥的財務課程，以案例分析、理論與實務結合等方式穿插引導學員并創(chuàng)造輕松的學習氛圍。

　　課程列舉了微軟、沃爾瑪、萬科、葛洲壩、上海汽車、青島海爾、四川長虹、廣汽長豐、美的電器等大量生動真實的案例進行分析，案例中既有成功的經驗，也有失敗的教訓，可幫助您全面理解和掌握財務管理諸多必備技能。

課程收益

　　1、更有效地與財務專業(yè)人員進行交流

　　2、更專業(yè)地理解財務報表從而輔助經營決策

　　3、更直接地從財務角度分析管理問題

　　4、更全面地學習財務指標與分析來控制戰(zhàn)略成本

　　5、更詳實地了解財務管理并提升企業(yè)價值

　　6、更深刻地培養(yǎng)風險控制意識幫助企業(yè)管理

課程對象

　　1：企業(yè)高層管理人員，如：董事，董事長，總裁，總經理、副總經理，監(jiān)事，總監(jiān)等

　　2：金融機構高層管理人員，如：行長，副行長，總裁，總經理，副總經理等

課程大綱

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　　財務效應和財務績效的區(qū)別有：

　　財務效應又稱財務杠桿效應，財務杠桿效應是指由于固定費用的存在而導致的，當某一財務變量以較小幅度變動時，另一相關變量會以較大幅度變動的現(xiàn)象。也就是指在企業(yè)運用負債籌資方式（如銀行借款、發(fā)行債券）時所產生的普通股每股收益變動率大于息稅前利潤變動率的現(xiàn)象。

　　財務績效是指企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行為最終的經營業(yè)績作出的貢獻，主要通過盈利、營運、償債和抗風險能力體現(xiàn)。財務績效能全面展示企業(yè)成本控制效果、資產運用管理效果、資金來源調配效果以及股東權益報酬率的組成。

　　財務效應、財務績效的作用

　　財務效應作用：財務杠桿可以用來衡量財務杠桿系數(shù)DFL（Degree Of Financial Leverage）。主要是用來衡量企業(yè)資金結構是否合理。

　　財務績效的作用：通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式?？冃Э己丝梢约ぐl(fā)員工工作的積極性，使其工作起來更主動，這樣企業(yè)發(fā)展才會更順利，才會有更多的機會。

　　財務杠桿的計算公式

　　經營杠桿系數(shù)=息稅前利潤變動率÷產銷業(yè)務量變動率；財務杠桿系數(shù)=普通股每股利潤變動率÷息稅前利潤變動率=基期息稅前利潤÷（基期息稅前利潤-基期利息）；復合杠桿系數(shù)=普通股每股利潤變動率÷產銷業(yè)務量變動率；或復合杠桿系數(shù)=經營杠桿系數(shù)×財務杠桿系數(shù)。

　　財務績效的意義

　　財務績效能夠很全面地表達企業(yè)在成本控制的效果、資產運用管理的效果、資金來源調配的效果以及股東權益報酬率的組成。

一般企業(yè)的費用報銷流程普遍存在以下兩個問題。

第一，審批流程長，需要挨個找領導審批，效率低下。例如，員工找領導審批報銷單時，領導正在打電話或與人談事情，報銷人員不便貿然闖進去，只好在門外等待或先離開，下次再去，非常耽誤時間。

第二，每筆報銷單都要提交財務部審核，容易把財務部正常的工作節(jié)奏打亂。

華為公司創(chuàng)建初期員工費用報銷是怎么做的呢?與一般中小企業(yè)的做法類似。但現(xiàn)在華為公司的員工報銷費用，既見不到會計人員，也見不到出納人員。華為公司實現(xiàn)了費用報銷IT流程化處理。下面就以華為公司為例來講述企業(yè)應如何建立規(guī)范的員工費用報銷流程。

1、員工費用報銷流程環(huán)節(jié)的優(yōu)化

智能手機尚未普及時，華為公司就已在互聯(lián)網上開發(fā)了員工自助費用報銷系統(tǒng)。能上網的地方，公司員工就能登錄員工自助費用報銷系統(tǒng)填寫費用報銷單，填寫完畢后，系統(tǒng)會自動將費用報銷單提交領導審批?，F(xiàn)在除了網頁版的SSE(員工自助報銷系統(tǒng))，還有手機App版的員工自助費用報銷系統(tǒng)，員工填報費用報銷信息更加便捷。

以差旅費報銷為例，員工先上網填報差旅費報銷信息，信息流轉到主管領導處;主管領導需確認差旅事項的真實性及費用的合理性;主管領導確認后，再由上級權簽人審批。

同時，報銷人員需將費用報銷單打印出來，附上相應的發(fā)票，提交給部門秘書。秘書會集中將部門內員工的費用報銷單快遞至財務共享服務中心。財務共享服務中心簽收后，出納會集中打款。這時，整個報銷流程結束，接下來就該會計做賬了。

與早期員工費用報銷流程相比，華為公司財務部對以下幾個流程環(huán)節(jié)進行了優(yōu)化。

·審批環(huán)節(jié)，由電子審批代替人工審批。以前報銷人員必須找到領導面對面簽字，現(xiàn)在電子流程審批即可。

·單據流轉環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集中快遞處理。以前是報銷人員挨個拿著單據送到財務部，現(xiàn)在只需快遞至財務共享服務中心。

·付款環(huán)節(jié)，系統(tǒng)批量處理代替了逐筆打款。以前要由出納一筆一筆給報銷人員打款，現(xiàn)在系統(tǒng)能歸集員工姓名、身份證號、銀行賬號等信息，與網銀對接后可批量轉賬，大幅減少了出納的工作量，也降低了轉款的差錯率。

·賬務處理環(huán)節(jié)，由系統(tǒng)自動化處理代替手工錄入。以前每報銷一筆費用，會計就要做一筆分錄，這樣不僅效率低下，而且容易出錯?，F(xiàn)在華為公司已部分實現(xiàn)賬務處理人工智能化，通過員工自助費用報銷系統(tǒng)與財務軟件對接，系統(tǒng)可直接生成費用報銷的會計憑證。

華為公司的財務總監(jiān)在2017年新年致辭中提到，“在會計核算領域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標準業(yè)務場景的會計核算工作交給機器完成。目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規(guī)則直接生成會計憑證。”

2、費用報銷審批要求

首先，由主管領導對下屬費用報銷的真實性和合理性把關。

華為公司的會計人員一般不對費用發(fā)票做實質性審核，主要原因在于：

第一，費用的真實性應由報銷人員的主管領導把關，因為他們才真正知情;

第二，費用審核工作量很大，成本效益上不劃算。

例如，公司全年120萬單費用報銷，每一單審核需要3分鐘的話，總計耗時360萬分鐘。這360萬分鐘的費用審核需要多少人工去完成呢?

可能有人擔心另一個問題，若出現(xiàn)虛假報銷該怎么辦?除了前端主管領導的把關，華為公司在后端通過審計抽查對此予以監(jiān)督。審計抽查是一種事后監(jiān)控模式，如果抽查發(fā)現(xiàn)有問題，弄虛作假者會受到較重的處罰。

其次，限定領導電子審批的時間。

為了保證費用報銷審批的及時性，華為公司規(guī)定了電子審批的時限。自電子流程流轉到審批人之日起，超過一定時間沒有審批的，系統(tǒng)將自動跳轉到下個環(huán)節(jié)，默認本環(huán)節(jié)審批人已經同意。當然，默認審批通過后出了問題的，責任由該審批人承擔。另外，公司會定期提取審批時效記錄予以通報，超時審批會給予批評。

再次，限定員工費用報銷的時限。

華為公司員工費用報銷原則上要在費用發(fā)生后三個月內提交申請。超過三個月，但未超過六個月的，須說明未及時報銷的原因，申請?zhí)嘏?超過六個月的，不予報銷。

最后，丟失發(fā)票只報銷費用的50%。

如果員工不小心將發(fā)票弄丟，只要能證明費用真實發(fā)生了，也可以報銷。但報銷時需要提交詳細的情況說明。審批通過后，可報銷費用的一半。

為什么只報銷一半呢?一方面，發(fā)票丟失了，所報銷的費用不能在企業(yè)所得稅稅前扣除，這意味著公司要承擔企業(yè)所得稅損失，這部分損失是員工造成的，理應由員工承擔;另一方面，少報銷的部分帶有處罰性質，可視作對個人粗心大意弄丟發(fā)票的懲處。

3、內審對員工費用報銷的監(jiān)督

華為公司給每個員工都建立了費用報銷誠信檔案，每個員工都有誠信分值。這個分值會決定個人費用報銷被審計抽查的概率。

員工剛入職時初始分為80分，以后每報銷一筆費用，若沒有出現(xiàn)差錯，就可以加1分，最高可累加到120分。

誠信分數(shù)為80～90分的，內審的抽查比例是20%;90分以上的，抽查比例是10%;100分以上的，抽查比例是5%。分數(shù)在80分以下的，所有的費用報銷都需要檢查。另外，分數(shù)低于70分的，每筆費用報銷財務部都要事先審核，這將導致費用報銷時限拉長。

華為公司的審計對費用報銷的抽查非常嚴格，即便對公司高管也不例外。

例如，華為公司的差旅費報銷制度規(guī)定，只有病員出差才允許有人陪同，領導出差時陪同人員的機票不能在公司報銷，需由領導個人負擔;出差期間的洗衣費不允許報銷，等等。這些都屬于不當報銷。年末，內部審計要對董事會成員進行廉潔審計，如有不當報銷，會被寫進審計報告。

4、公司內審對領導審批權的監(jiān)督

前面提到，華為公司員工的費用報銷一般情況下財務部不會一一審核，主要由主管領導把關。如果主管領導把關不嚴怎么辦?例如，公司某位領導對下屬的費用報銷審核未能認真履責，導致報銷了一些不當費用，審計抽查時發(fā)現(xiàn)了這一情況，要怎么處理呢?

第一，公司會要求這位領導承擔連帶賠償責任，如不當報銷費用的員工已離職，由審批人賠付不當報銷金額。

第二，停止這位領導費用報銷權簽權力三年。如果這位領導本人希望恢復該項權力，需自費請兩名注冊會計師對他過去三年所審批的費用報銷單進行審計，如審計發(fā)現(xiàn)還有不當報銷，領導依舊需要承擔連帶賠償責任。

任正非先生曾說：“審計是司法部隊，關注‘點’的問題;財務監(jiān)控關注‘線’的問題，與業(yè)務一同端到端地管理;道德遵從委員會關注‘面’的問題，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，是建立一個‘場’的監(jiān)管?！边@番話中的“點、線、面、場”該如何理解呢?

審計監(jiān)督關注個案，自然是“點”的監(jiān)督，讓人不敢亂為;

財務監(jiān)督依靠制度流程，是“線”的監(jiān)督，讓人不能亂為;

道德依賴自律，需要員工時時刻刻自覺，是“面”的監(jiān)督，目的是讓人不想亂為;

自律是成本最低的管理模式，但自律也是不能盡信的管理模式，倘若企業(yè)形成了良好的管理文化，文化的監(jiān)督自會無處不在，這就是“場”的監(jiān)督?！包c、線、面、場”監(jiān)督論，同樣也適用于規(guī)范員工的費用報銷。

財務雖然不能創(chuàng)造價值，但是可全面的衡量價值，財務是企業(yè)中，唯一一個具有串聯(lián)人，財，物等一切價值鏈條的管理部門。財務的工作重要性表現(xiàn)在企業(yè)具備的系統(tǒng)的，全面的管理視角。那么財務的職能有哪些呢?

財務職能是什么?

財務職能是指企業(yè)財務在運行中所固有的功能。財務的職能源于企業(yè)資金運動及其所體現(xiàn)的經濟關系，表現(xiàn)為籌資、用資、耗資、分配等過程中的管理職能，包括：財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制、財務分析等。

小企業(yè)財務部的財務職能

1、記賬：把企業(yè)的各項收入和支出記錄清楚，給老板一個清晰的賬務記錄。

2、出具財務報表：至少按月度出具損益表，資產負債表和現(xiàn)金流量表這三大報表，讓老板對企業(yè)的營收情況，資金情況和資產狀況有個清晰的了解。

3、申報納稅：企業(yè)再小，也需要定期到稅務局進行納稅申報，在稅務系統(tǒng)中形成一個良好的記錄。

4、開具發(fā)票：根據企業(yè)的業(yè)務性質，開具增值稅普通發(fā)票，服務發(fā)票，增值稅的專用發(fā)票等，這需要和當?shù)囟悇站謪f(xié)調并安裝相應的軟件。

5、資金管理：包括收款并與客戶核對往來賬目，給供應商付款，給員工報銷費用和發(fā)工資等。升級一些的，需要進行一些資金預測，避免入不敷出的局面。

大企業(yè)財務部的財務職能

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，可以考慮發(fā)展財務部的升級職能，進一步為老板出謀劃策。當然，這要考慮你的人手是否充足，能否應對這些工作。包括并不限于以下職能：

1、預算管理：企業(yè)進行預算管理的目的是為了保證企業(yè)的經濟運行能夠按照預期的目標進行，進行成本控制，保證凈利潤的實現(xiàn)。但小企業(yè)在實際運行中會出現(xiàn)各種情況而偏離預期，這需要財務和企業(yè)老板的及時溝通。

2、產品和客戶的盈利分析：不同的產品有不同的毛利，不同客戶對公司的毛利貢獻也不相同，財務要能夠進行產品和客戶盈利能力的詳細分析，為老板的決策提供依據。

3、企業(yè)資金的籌集：小企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，缺乏運營資金是老板們經常頭疼的問題。資金是企業(yè)運營的血脈，如何為企業(yè)籌資也是財務的又一重要貢獻。

4、稅務籌劃： 如何合理地避稅，幫助企業(yè)節(jié)省資金，同時又不違反國家的稅務政策。

5、法務咨詢： 企業(yè)在經營中需要簽訂各種不同的商務合同，財務在日常工作中多多少少會接觸到這些合同，財務能夠從合同條款中看到風險和機會，并能夠及時提醒老板。

　　財務人員和財務總監(jiān)的區(qū)別有：

　　1、概念不同。財務人員是個很寬泛的概念，比如企業(yè)的財務總監(jiān)，會計出納，統(tǒng)計人員等。財務人員也是指從事財務工作的人員。而財務總監(jiān)是CFO（Chief Financial Officer），是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一。

　　2、職責不同。財務人員的工作職責是負責公司的財務會計工作、制定并完成公司的財務會計制度等。而財務總監(jiān)的工作職責有：負責公司的納稅申報、稅款繳納等工作；完善公司涉稅規(guī)章制度，進行稅務籌劃，合法降低企業(yè)稅收成本等工作。

　　財務人員、財務總監(jiān)的工作內容

　　財務人員的工作內容如下：

　　1、記錄行政方面的財務總賬及各種明細賬目；

　　2、編制月、季、年終決算和其他方面有關報表；

　　3、協(xié)助經理編制并執(zhí)行全院預算；

　　4、認真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應拒絕入賬；

　　5、定期核對固定資產賬目，做到賬物相符等。

　　財務總監(jiān)的工作內容如下：

　　1、負責總經理安排的其他工作；

　　2、負責公司財務計劃、成本計劃等；

　　3、負責與政府財稅部門的溝通、協(xié)調；

　　4、核算公司運營成本，節(jié)省公司耗材等；

　　5、管理所有財務人員，并要求安排所有財務部門人員工作等。

　　財務人員和財務總監(jiān)的聯(lián)系

　　財務人員的范圍包括財務總監(jiān)。

　　財務總監(jiān)的發(fā)展歷程

　　財務總監(jiān)制度起源于西方國家，二戰(zhàn)前后，西方國家的國有企業(yè)有了一定的發(fā)展，對國有企業(yè)的管理一般是由能代表國家的財政部門或主管部門在人才市場上選擇總經理，由總經理代為管理，并授權總經理選擇合適的總會計師等高級管理人員，組成經理層，負責管理生產經營。

　　面試是一個學問，為了得到HR的肯定，各位職場人要認真掌握其中的技巧，從而得到心儀的工作。那么在財務面試中，考官通常會問哪些基本的財務問題？

　　財務面試的基本問題

　　1、最新小規(guī)模納稅人都需要交什么稅？稅率是多少？

　　小規(guī)模納稅人與普通納稅人的區(qū)別在于增值稅納稅人的分類，因此主要繳納增值稅，稅率為3%。此外，還需繳納城建稅、教育附加費和個人所得稅。對月銷售額在15萬元以下的小微企，暫免征增值稅。

　　2、財務報表分為哪幾個？

　?。?）資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表或財務狀況變動表、附表和附注；

　　（2）附表通常包括：利潤分配表、資產減值明細表、所有者權益、應交增值稅明細表、分部報表。

　　3、企業(yè)邀請安監(jiān)專家給企業(yè)職工講安全知識，安監(jiān)人員的路費住宿費怎么處理？

　　非公司人員發(fā)生的與生產經營有關的差旅費和業(yè)務費用，屬于企業(yè)為組織和管理企業(yè)生產經營而發(fā)生的費用，可記入“管理費用（業(yè)務招待費）”科目。根據《企業(yè)所得稅法》的規(guī)定，企業(yè)實際發(fā)生的與收入有關的合理費用，包括成本、費用、稅金、損失和其他費用，在計算應納稅所得額時予以扣除。

　　相關支出是指與收入直接相關的支出。合理支出是指符合生產經營活動常規(guī)，應當計入當期損益或相關資產成本的必要的、正常的支出。

　　4、對于成本控制你怎么看待？

　　對于從事內部控制管理（內部審計）的專業(yè)人員來說，如果他們掌握了各級成本控制方法，就可以更透徹地了解企業(yè)經營管理中潛在的風險，這對提高內部審計的效率也有很大幫助。它也有助于為管理者提供更多增值管理建議。

春節(jié)期間，最有年味的地方就屬廟會了，今年北京的廟會尤其多。基本每個廟會上都會設置各種攤位，出售特色小吃、工藝品或者進行游藝活動，加上春節(jié)期間巨大的客流量，攤主應該能賺不少錢，但事實真的如此嗎?

如果我們站在財務的角度對一場廟會建立盈利分析模型，可以從廟會的主辦方、攤主以及廟會周邊受其影響的其他經濟利益實體三方面來進行思考，可能會得出不同的結論。

主辦方：數(shù)量控制是關鍵

一場廟會，主辦方能夠從中獲取哪些收入?首先是廟會的門票收入，包括入場門票收入以及單獨進行收費的表演門票收入。其次是攤位租賃收入，主辦方會將場地劃分為大小不一的攤位進行對外租賃，從中獲取租金。以上兩項是廟會主辦方的主要收入來源，除此之外還可能會有一些其他收入，例如品牌、企業(yè)等第三方贊助或捐款、政府補貼等，但這部分的收入發(fā)生具有一定的偶然性，并不能將其作為主要的收入來源。

與收入相對的就是成本，主辦方的成本支出占比最高的就是場地租賃費，如果廟會是在公園舉辦，主辦方并不一定是公園本身，而是第三方機構，主辦方需要向公園進行場地租賃，這樣就需要支出租賃費。租賃場地后需要進行基礎的場地布置，例如添加龍年裝飾元素、展位示意圖、咨詢臺設置等，需要支付材料、設計、制作等費用。廟會想要吸引更多的游客，需要進行宣傳推廣，根據推廣渠道的選擇不同，相應的費用也會有差異。為了維護廟會的正常運營，需要聘用一定數(shù)量的工作人員，也就產生了人工成本。除上述的成本費用外，還會有邀請第三方團隊進行表演所支付的服務費、購買安全器材所支付的費用、現(xiàn)場發(fā)放的小禮品等成本。

主辦方想要盈利，就需要確保收入能夠覆蓋所有的成本費用。當廟會的場地確定后，場地租賃費就是最大的固定成本，場地布置的費用也能隨之確定大體的預算范圍。根據場地的大小進行人員的設置及安排，合理利用兼職招聘以及志愿者招募能夠將人工成本降低。安全器材的購買、支付給第三方的服務費，一經確定就都會成為固定成本，只有宣傳推廣費需要視情況進行拆分，以便進行成本的劃分。如果是發(fā)放優(yōu)惠券、消費券等，顧客購買門票或是在廟會中進行消費才會產生成本，這類屬于變動成本，在線上或線下進行的宣傳，可以將其劃分為固定成本。

按照這樣的邏輯，廟會舉辦中的大部分成本都屬于固定成本，變動成本只有極少一部分，這就為廟會的盈利增加了負擔，主辦方必須想辦法讓收入可以覆蓋所有成本。

進行廟會收入的預測分析，我們只考慮主要收入來源，也就是門票收入和攤位租賃收入。假設廟會對游客只收取門票，內部各種游藝項目、表演等不再另行收費，那么影響門票收入的因素就是游客數(shù)量以及門票價格。廟會門票價格一般會高于平時公園的票價，但如果票價設定過高則會影響游客的數(shù)量，可以參照往年票價以及類似廟會的票價進行設定。票價確定后無法進行更改，那么影響門票收入的變量就是游客數(shù)量。

游客是否越多越好?廟會選擇的場地存在容納游客數(shù)量的上限，當超過上限時，就會影響到游客的安全以及體驗感。會有部分游客在網絡平臺進行吐槽，這樣的信息過多可能會令原本有前往廟會意圖的顧客取消行程，進而影響后續(xù)幾天的客流量。所以當游客超出場地的承載量時，就需要考慮進行限流，限流會對門票收入產生直接影響。反之，當客流量遠遠不及預期時，宣傳推廣的營銷費用變成了無效支出，門票收入下降會對主辦方的利潤造成影響，同時攤主們沒有獲取相應的顧客，也會影響主辦方的口碑。

影響主辦方收入的變量，除游客數(shù)量之外，還有已經出租的攤位數(shù)量。將攤位租賃收入進行分解，能拆分為出租攤位數(shù)量和平均攤位租賃價格，但實際上可能并不是所有攤位都可以成功出租，這樣就會出現(xiàn)空置率，也就是閑置攤位占總攤位數(shù)量的比例?？罩寐适紫仁窃降驮胶?，當攤位100%全部出租的時候，空置率為0，這是一種理想狀態(tài)?？罩寐试礁?，意味著主辦方能夠獲取的租賃收入越少。其次需要查看空置攤位的具體位置，根據不同位置客流量的差異，即使攤位面積相同，租賃費也有所不同。所以閑置一個位置偏僻的攤位和閑置一個熱門路段的攤位，空置率相同但主辦方獲取的租賃收入卻天差地別。

在主辦方的盈利模型中，怎樣把控游客數(shù)量和攤位出租數(shù)量是關鍵，依據不同的位置合理設定攤位租賃價格同樣是關鍵。一般靠近出入口以及交叉路段附近、游覽主路兩側、著名景點附近的攤位，能夠獲取更多的客流量，攤位租賃價格相對較高，以這些點為中心向外輻射，攤位租賃價格會逐漸下降。攤位租賃價格設置不合理，會影響攤主承租的意向，特別是對于偏僻位置的攤位，攤位租賃價格的高低會直接決定攤主是否盈利。

攤主：賣什么?怎樣賣?這是個問題

現(xiàn)在我們切換到攤主的角度去思考盈利模型。攤主的收入來源比較單一，只有攤位的銷售收入，銷售收入對應會產生銷售成本，同時租賃攤位需要支付給主辦方相應的租金，根據攤位的經營項目需要雇傭數(shù)量不等的工作人員，產生人力成本，這三類是攤主需要承擔的主要成本費用。除此之外，部分攤位還會出現(xiàn)損耗，導致額外成本負擔，也會在網絡平臺通過視頻、圖文等進行宣傳，需要支付一些營銷費用。

在搭建盈利模式時，依然需要先將成本費用進行分類。攤位租金是固定的，無論你銷售多少，哪怕一分錢收入都沒有，租金也需要按照約定支付給主辦方;人力成本相對也是固定的，雇傭三個人就需要支付三個人的工資，不排除有些攤位會依據銷售量支付銷售傭金，傭金屬于變動成本;剩余的宣傳費用由于金額較小，而且網絡推廣很難與收入直接掛鉤，所以也可以算作固定成本;銷售成本的分類則需要依據攤位的經營項目進行劃分。

如果銷售的是現(xiàn)場制作的食品類，銷售成本就是制作材料成本，但部分材料可能無法保存，也就是當天必須要用完，否則只能銷毀，這部分就會成為額外的損耗成本，按照這個思路，當天必須用完的成本，可以作為固定成本，因為無論是否制作為成品出售，這部分成本都是當天必須負擔的，只是制作出售的部分為銷售成本，剩余的是損耗成本。

如果銷售的是成品，例如帶有包裝的點心、糖果，具有一定保質期的特產，工藝品以及玩具等，銷售成本可以歸類為變動成本，只有產生了銷售收入才會發(fā)生成本，剩余的部分可以留存繼續(xù)在其他地方銷售。如果提供的是游藝項目，例如打靶、套圈等，獎品通常是玩具，銷售成本也屬于變動成本，只是與收入的關聯(lián)性并非一一對應，因為并不是每個人都能拿到獎品。

銷售收入的影響因素是銷售數(shù)量和銷售單價。經營項目的品類以及所處的位置，會對銷售數(shù)量產生很大的影響。例如羊肉串、糖葫蘆、炸灌腸等，這類特色小吃需要開在人流量大的位置才能提高銷售數(shù)量，特別是由于損耗成本的存在，必須確保一定的銷售數(shù)量才能維持盈利。部分主辦方會將場地按照經營項目劃分不同的區(qū)域，區(qū)域內的經營品類相對集中，這樣做的好處是能夠保證區(qū)域內的客流量，但相似商品的聚集也讓競爭變得激烈。

一般廟會銷售的商品，無論是食品還是工藝品，價格都是其他渠道的2-3倍。但即使是這樣高的定價，也依然會有游客接受，主要是由于“心理賬戶”的效應在發(fā)揮作用。如果在平時購買食品，目的是為了滿足溫飽需求，支付所動用的“心理賬戶”是普通的日常消費或是餐飲消費;但在逛廟會期間，游客會把“心理賬戶”調整為娛樂或旅游，這時人們就更容易接受高價產品，即使它與我們平日消費購買的并無很大區(qū)別。

對于攤主來說的另一項挑戰(zhàn)就是怎樣在短時間內獲取更多的收入。廟會的時間一般不會持續(xù)很長，大概是初一到初七，所以在7天時間里保證邊際貢獻大于固定成本，攤位才能盈利。固定成本高、經營時間短，是所有攤主都需要面臨的難題。

廟會的巨大客流量也會影響周邊的其他經濟實體，例如停車場、餐飲店、電影院、購物中心、公共交通設施等，都會因為客流量增加而獲取更多的收益。但同時也可能會因為店鋪無法承受突發(fā)流量而影響顧客體驗，例如餐飲店的上菜時間長導致翻臺率較低，顧客因為排隊時間長而流失;人流量大造成交通壓力，形成道路擁堵;購物中心的安全維護以及保潔費用增加等，也可能對周邊經濟實體產生負面影響。

廟會的財務模型同樣可以應用到各種展會中，大體的邏輯是相同的。只是對于一些行業(yè)展會，企業(yè)參展的目的并不在于獲取利潤，而是為了進行品牌宣傳提升行業(yè)知名度，同時也能夠與同行業(yè)公司進行友好的交流，在這種情況下，財務模型或許并不是最需要考慮的。

如果想要更深入地了解一家企業(yè)的經營情況，就要學會閱讀公司的財報。通常一份財報有一百來頁，內容很多也很專業(yè)，那么我們著重要看哪些方面呢？財務報表應該如何快速的閱讀呢？

一、要明確本次報表分析目的

報表的使用者不同，他們的評價角度也不同。

如果你是債權人，你關心的是企業(yè)的償債能力；如果你是投資者，你關心的是企業(yè)未來的發(fā)展能力；如果你是經營者，你關心企業(yè)各方面的狀況。所以，我們必須十分清楚地知道我們的分析目的。

二、確定報表分析的重點項目

在明確報表分析的目的之后，我們就可以確定本次分析的重點項目。

例如，如果想了解企業(yè)存貨銷售情況，我們就應該去聯(lián)想哪些項目與企業(yè)的存貨相關，采用發(fā)散性思維，我們就可以確定了。例如：存貨——貨幣資金，存貨——應收賬款，以上是與資產負債表相關;存貨——營業(yè)收入，存貨——營業(yè)成本，以上是與利潤表相關;存貨——銷售商品收到的現(xiàn)金流量，采購商品支付的現(xiàn)金流量，這與現(xiàn)金流量表相關。

三、關注重點分析項目之間的聯(lián)系

看一張報表得出的結論可能是片面的，看三張報表得出的綜合結論肯定比看一張報表得出的結論可靠。

所以，確定報表分析的重點項目之后，還不能忘記將各項目的數(shù)據進行聯(lián)系分析。

四、資產負債表的閱讀

資產負債表給予我們的主要信息有哪些呢？

資產負債表的右邊：資本結構——財務風險；

資產負債表的左邊：資產結構——經營風險。

資產負債表右邊，是企業(yè)資金來源。通過負債與所有者權益項目金額的對比，期末與期初的對比，基本可能判斷企業(yè)的財務風險高低及其變化趨勢；

資產負債表左邊，是企業(yè)資產的分布。通過流動資產與長期資產項目金額的對比，期末與期初對比，基本可以判斷企業(yè)的經營風險高低及其變化趨勢。

所以，拿到資產負債表后，一看資金來源，二看資產分布，三進行前后期對比分析。即可判斷企業(yè)財務風險與經營風險高低、資產資本結構是否合理的結論。

五、利潤表的閱讀

利潤表給我們的主要信息有哪些呢？

同期的內部結構分析，可以判斷企業(yè)利潤的來源與構成；前后期同項目對比分析，可以判斷企業(yè)盈利的變化原因及其發(fā)展趨勢。

所以，對于利潤表一要進行結構分析，從而判斷公司盈利質量高低；二要進行前后各期比較分析，可以掌握公司盈利能力變化的原因及其企業(yè)的發(fā)展能力。

六、現(xiàn)金流量表的閱讀

現(xiàn)金流量表的給我們的主要信息有哪些呢？

經營活動產生的現(xiàn)金凈流量；投資活動產生的現(xiàn)金凈流量；籌資活動產生的現(xiàn)金凈流量；現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的凈增加額。

其中經營活動產生的現(xiàn)金流是最基礎，是根本;另外,我們要掌握經營活動、投資活動、籌資活動的現(xiàn)金流之間的相互關系。如果經營活動有錢流進了，投資才會有錢流出，若流進的錢夠多，就可以分紅，就可以還債，籌資活動就會有錢流出;反之，如果經營活動不景氣，經營活動的現(xiàn)金流萎縮，甚至會負數(shù)，資金不夠怎么辦，就要籌資。

所以，籌資活動就會有錢流進，如果還不行，那么就處理閑置資產。事實上，我們可以用更簡單的方法來閱讀現(xiàn)金流量表，先不要關注金額的大小，就關注經營、投資、籌資現(xiàn)金凈流量是流進還是流出，是正數(shù)還是負數(shù)？再結合發(fā)展階段、外部環(huán)境分析，就可以得出企業(yè)現(xiàn)金流轉的基本狀況。

七、綜合分析

當然，前面僅僅是從單張報表閱讀得出一些基本判斷，可能是片面的，甚至是錯誤的判斷。

因此，在快速閱讀完了所有報表之后，你還得進行綜合分析判斷三張報表之間的關系，印證之前的判斷。

僅是從單張報表閱讀得出一些基本判斷，可能是片面的，甚至是錯誤的判斷。因此，在快速閱讀完了所有報表之后。你還得進行綜合分析判斷，關證三張報表之間印證關系了。

股神巴菲特的建議：如果在股市上挑選公司進行投資，最好要看一下這家公司至少五年的財務報表。提到財務報表，你是不是立刻有種高大上的感覺？晦澀的數(shù)字、復雜的圖表、繁雜的數(shù)據......撲面而來。

課程背景

　　您經歷過哪個時代？

　　《非財》艱澀時代——忽視非財務人員的工作需求，報表越看越復雜，讓非財務人員更加排斥財務類的培訓，呼吁財務培訓能簡單點嗎？

　　《非財》簡單時代——用簡單易懂的方式講解財務原理，非財務人員聽懂了，會制作個人理財報表了，但與自己的實際工作脫節(jié)，培訓效果在哪里？

　　他們對財務的需求其實很明確

　　非財務部門的管理者，他們并不需要知道報表如何編制的，借貸如何平衡的，他們最為關心的是：如何與財務有效溝通，如何提高部門績效，如何有效降低成本。

　　他們的需求不是那么專業(yè)的財務，更不是那么簡單的個人報表，他們只想知道怎么用！

課程收益

　　【系統(tǒng)認識財務】理解財務在企業(yè)中的運作，明確業(yè)務與財務的合作伙伴關系

　　【建立溝通平臺】掌握財務的核心職能，能夠與財務部門建立起有效溝通，支持業(yè)務部門工作

　　【透視經營狀況】掌握財務報表的閱讀技巧，能夠從財務視角把握企業(yè)經營活動的本質

　　【提升經營管理】運用財務思維和財務分析解讀企業(yè)經營管理，提升經營績效,加強管理控制

課程對象

　　企業(yè)中、高層非財務管理人員和骨干

　　企業(yè)部門（生產、銷售、市場、人事）經理

　　銀行業(yè)務人員、研究發(fā)展部人員、創(chuàng)業(yè)者

課程大綱

想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流咨詢領取。

課程背景

　　我們聯(lián)合多位資深講師與行業(yè)一線高級財務管理人，首創(chuàng)針對非財務經理的財務訓練營，有別于普通的非財課程。課程通過全面系統(tǒng)的財務課程體系從報表、財務數(shù)據分析、內控、預算及績效管理等各方面層層深入，使非財務經理人完全融入到財務系統(tǒng)中，學習必要的財務知識。融會貫通，舉一反三，從“拍腦袋”決策到“有理有據”科學決策，讓您真正體驗中國唯一非財經理的系統(tǒng)財務訓練營課程。

　　財務對一個公司的重要性不言而喻，即使您不是財務科班出身，作為公司經理人或是即將晉升為高管的人員來說財務知識必不可少。很多企業(yè)非財務經理人員不懂基本財務知識，憑經驗管理、靠感覺管理，對公司的很多財務管理行為不理解、不支持、甚至有抵觸情緒，給企業(yè)發(fā)展帶來很大的潛在風險。通過財務訓練營，讓您從戰(zhàn)略性全方位角度認知財務，全面透視和把握財務管理的本質，明確各部門的經營活動對公司財務狀況的影響，改變對財務的傳統(tǒng)看法，運用財務思維解讀企業(yè)運作，建立起清晰的成本及風險控制意識，強化現(xiàn)金流意識，提高資金運作效率，尋求提升經營績效的方法。

課程收益

　　了解基礎財務知識，掌握公司經營現(xiàn)狀

　　學會閱讀與分析三大報表及其背后的信息

　　理解并掌握內部控制與內部審計的工作要點

　　了解預算編制的流程和邏輯，加強預算管理的實施與跟蹤

　　明確企業(yè)面臨的成本挑戰(zhàn)，學習先進的成本控制與管理辦法

　　學會如何進行有效的稅務籌劃以及和相關機構的相處之道

　　掌握銷售增長和市場營銷中的財務分析

　　學習如何把財務分析方法、財務工具等運用于項目管理和投資分析中

　　了解信用控制與績效管理的優(yōu)秀工具和方法技巧

課程對象

　　公司董事、監(jiān)事

　　企業(yè)總經理、副總經理

　　中、高層非財務管理人員和骨干

　　銀行業(yè)務人員、研究發(fā)展部人員

　　創(chuàng)業(yè)者和對財務有興趣的人士

課程大綱

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課程背景

　　進入今年，經濟轉型、結構調整、降速換擋，將成為中國經濟新常態(tài)，告別粗放式增長，企業(yè)新的出路在哪里？

　　在新常態(tài)下，原材料、勞動力價格不斷上升，利潤空間越來越薄，怎樣降本增效，提高企業(yè)競爭力？

　　過去只重規(guī)模增長，到頭來發(fā)現(xiàn)占了規(guī)模沒有效益，怎么從企業(yè)內部挖掘經營潛力？

　　互聯(lián)網經濟的崛起，沖擊了大量傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)環(huán)境，是危還是機？如何從中把握企業(yè)轉型的絕佳機會，占到風口的最佳位置？

　　在轉型時期，企業(yè)只有依靠精細化管理提升資源使用效率，通過產品服務創(chuàng)新和業(yè)務模式的創(chuàng)新，提升企業(yè)價值、擴大利潤空間。

課程收益

　　【企業(yè)層面】

　　?統(tǒng)一不同職能的人員對公司經營目標的認識，實現(xiàn)企業(yè)目標協(xié)同

　　?讓管理者體會和反思自己不同的經營決策行為將如何影響財務結果，以促進科學決策，提升管理水平

　　【學員層面】

　　?對管理中常見的問題，獲得一個新的思考角度

　　?能夠通過應用財務的思維和工具方法，幫助自己分析經營管理問題，提升管理績效

課程對象

　　1、企業(yè)中、高層非財務管理人員

　　2、公司業(yè)務骨干、重點培養(yǎng)對象

　　3、個人企業(yè)主或創(chuàng)業(yè)者

課程大綱

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　　財務主管和財務負責人的區(qū)別有：

　　1、概念不同。財務主管是單位負責財務工作的管理人員。財務負責人是指一般由總會計師或財務總監(jiān)擔任，全面負責公司的財務管理、會計核算與監(jiān)督工作的人。有一定的管理能力，參與公司重大事項及生產經營決策。嚴格的說必須有會計師資格、從事會計工作多年、經驗豐富的人才能勝任。

　　2、職責不同。財務主管的職責包括負責公司全面的財務工作、制定公司的財務制度、分析檢查公司的收支預算執(zhí)行狀況、定期對公司庫存現(xiàn)金、銀行存款以及存貨等資產進行盤點、分析檢查公司財務收支和預算的執(zhí)行情況、編制、核算每月的工資、獎金發(fā)放表等。

　　財務負責人的職責包括認真編制并嚴格執(zhí)行部門預算和政府專項資金預算、嚴格執(zhí)行各項財經紀律，建立和健全經費管理、銀行賬戶管理、票據管理、資產管理等制度。建立會計崗位責任制，根據不相容職務相分離的原則，合理、明確會計、出納分工，并做好內部和外部的協(xié)調工作。規(guī)范各項會計基礎工作，及時審查本單位的會計憑證、會計賬簿、財務會計報表；定期組織會計檔案的整理、歸檔工作，保證財會工作合法合規(guī)等。

　　財務主管和財務負責人在公司地位的區(qū)別

　　財務主管屬于中層以上的管理職位，例如財務機構負責人或總會計師、財務總監(jiān)等崗位，財務主管與會計主管相對應。財務負責人屬于企業(yè)高級管理人員。

　　財務主管和財務負責人對企業(yè)作用的區(qū)別

　　財務主管的作用：財務主管要參與企業(yè)重大決策方案的討論，企業(yè)所需的任何一筆資金，無論大小都要從主管部門中支出；因此，財務主管對企業(yè)的一切資金起“把守”的作用，而資金是企業(yè)的血液，其循環(huán)是否暢通，構成比例是否合理，直接關系到企業(yè)的生存。

　　財務負責人的作用：財務負責人可以對企業(yè)的盈虧情況進行評估，對新項目的風險進行預測和控制。財務負責人還可以通過進行數(shù)據分析，能夠把握好公司的財務狀況，提高經濟效益。