隨著企業(yè)多元化發(fā)展，企業(yè)組織形式也在不斷變革，傳統(tǒng)業(yè)財分離的財務管理方式普遍存在預算編制流于形式、核算不準確、經(jīng)營分析不及時且缺乏指導性等問題，傳統(tǒng)的財務管理已無法高效、準確地為業(yè)務前端提供服務。

為更好地適應市場環(huán)境和把握市場機遇，企業(yè)財務與業(yè)務管理需不斷融合，加強財務與業(yè)務聯(lián)動協(xié)作。A集團通過搭建財務共享中心和財務BP組織模式解決傳統(tǒng)財務管理的痛點，進而提高企業(yè)在市場上核心競爭力。

財務BP作為連接財務共享服務中心及業(yè)務部門的紐帶，便于為業(yè)務部門提供更及時、專業(yè)化的財務服務，協(xié)助業(yè)務部及管理層快速做出決策，進而確保企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績目標。

一、財務BP在企業(yè)管理中的價值

(一)財務BP的內(nèi)涵財務BP(Finance Business Partner)，是指財務業(yè)務伙伴，他是連接財務部門與業(yè)務部門的關鍵紐帶，財務BP既要懂業(yè)務，也要掌握財務專業(yè)知識，在與業(yè)務建立良好溝通和配合的基礎上，通過專業(yè)財務知識在戰(zhàn)略方向、運營決策、預算管理、財務運營分析、成本優(yōu)化及風險控制等方面給予業(yè)務支持，同時對流程梳理、問題改善等方面做出快速響應，協(xié)助管理層決策，用財務專業(yè)知識幫助業(yè)務部門更好地解決問題。最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值增長，提升企業(yè)業(yè)績，促進利潤目標達成。

(二) 財務BP在企業(yè)管理中主要價值

1、輔助財務核算管理財務BP需輔助企業(yè)財務共享中心對業(yè)務進行精準核算，這是財務BP的基礎職能之一。財務核算是財務運營分析與預算管理的基礎，若核算數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)不相匹配，則以財務數(shù)據(jù)為基礎的財務運營分析、預算管理等質(zhì)量難以保障。但通常財務共享中心不直接對接業(yè)務部門，導致其無法對多元化、復雜化的新業(yè)務做出快速反應和判斷。對此，財務BP應該輔助企業(yè)財務共享中心根據(jù)業(yè)務實質(zhì)準確進行會計核算，確保業(yè)務流程與財務部門賬務處理間的對應關系，進而確保財務信息足夠及時、準確。

2、加強預算管理預算管理是以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為導向，層層分解，逐步編制而成，財務BP依據(jù)公司預算管理制度，協(xié)助業(yè)務部門根據(jù)企業(yè)目標編制收入、成本費用、利潤、現(xiàn)金流等管理預算。收入預算需根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標設定，協(xié)助業(yè)務部門按照區(qū)域、渠道、產(chǎn)品線等分解業(yè)務目標，同時做好成本支出及現(xiàn)金流預算編制與管控，保證企業(yè)在正常運營的情況下合理進行資金配置，降低資金占用成本。預算管理需要企業(yè)全員參與，貫穿經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，財務BP在預算編制過程中，負責全盤統(tǒng)籌，在預算執(zhí)行過程中，財務BP要按照月度、季度、年度等節(jié)點進行預算跟蹤、分析和評價，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、提升經(jīng)營分析的價值財務BP通過深入業(yè)務一線，了解業(yè)務每一個細節(jié)，收集項目從投入到產(chǎn)出全部信息，對業(yè)務進行數(shù)據(jù)建模，進而實現(xiàn)對業(yè)務全過程的跟蹤，并結(jié)合財務知識分析業(yè)務背后業(yè)務邏輯，根據(jù)不同業(yè)務不同屬性制定管理指標體系，形成多維度指標的經(jīng)營分析報告。財務BP輸出的經(jīng)營分析報告相比傳統(tǒng)財務分析報告的優(yōu)勢是財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務指標，業(yè)務指標的有效反饋便于企業(yè)管理層快速識別和規(guī)避經(jīng)營風險，并向管理層提供相應改善建議，滿足管理層決策的信息需求，有利于提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力。

二、企業(yè)應用財務BP中存在的問題

A集團是一家綜合性的跨行業(yè)國際集團，集團擁有“房地產(chǎn)開發(fā)、星級大飯店、大型購物中心、金融資本運營、文化旅游和物業(yè)管理”六大支柱產(chǎn)業(yè)，集團屬下?lián)碛斜本?、云南、重慶、福建、湖南、貴州、安徽、寧波及陜西九個區(qū)域集團。

隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴大，業(yè)務不斷增長，管控復雜性迅速提升，企業(yè)財務與業(yè)務管理需不斷融合，緩解了業(yè)務多元化發(fā)展和快速擴張中的管理矛盾，明顯提升了公司的運營監(jiān)控質(zhì)量和決策效率，但A集團在財務BP體系搭建及應用過程中仍存在以下幾方面問題：

(一) 信息管理系統(tǒng)不夠健全

在信息化高速發(fā)展的背景下，企業(yè)可通過信息技術手段快速、準確輔助企業(yè)管理工作，將傳統(tǒng)模式下分散的資源、職能、經(jīng)濟活動集中到一個全新的信息化體系中。

利用信息系統(tǒng)將各業(yè)務模塊經(jīng)營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行整合輸出，財務BP通過信息系統(tǒng)可實時讀取各業(yè)務部門事項執(zhí)行過程中產(chǎn)生的全部業(yè)務數(shù)據(jù)，并對其進行研究分析，從而建立業(yè)務經(jīng)營指標模型，再通過信息系統(tǒng)共享給業(yè)務部門。但目前由于A集團涉及經(jīng)營業(yè)務復雜，信息系統(tǒng)較多，各部門使用的信息管理系統(tǒng)一般都是各自獨立、互不聯(lián)動的，不利于部門間彼此間信息的傳遞和交流，進而影響業(yè)財數(shù)據(jù)共享。

(二) 財務BP溝通能力不足

首先，由于傳統(tǒng)財務職能被定義事后“記賬會計”，導致企業(yè)各部門業(yè)務開展的事前、事中業(yè)務動態(tài)信息不同步共享給財務部門，傳統(tǒng)財務人員崗位職責多是通過財務報表反映企業(yè)經(jīng)營活動結(jié)果，無需參與至業(yè)務前端，導致財務人員無法適應分析各項業(yè)務指標并對業(yè)務人員提供財務服務;

其次，業(yè)務人員難以理解晦澀的財務語言，而財務人員對業(yè)務術語也相對陌生，導致業(yè)務與財務對接工作溝通成本高，長此以往，業(yè)務人員與財務人員溝通意愿越來越弱，使業(yè)財融合工作的推進形成阻力;

最后，財務人員習慣性嚴格按照會計準則和公司制度行事，而業(yè)務部門工作變化性強，靈活性較高，導致不同部門看待問題的視角不同，矛盾沖突不斷，為業(yè)財融合體系建設和發(fā)展造成了不必要的羈絆。

(三) 缺乏業(yè)務管理職能的意識

傳統(tǒng)財務未參與到業(yè)務流程設計、合同會簽等環(huán)節(jié)，導致無法客觀分析評價銷售、運營指標，尤其是各項目定價、風險評估等決策環(huán)節(jié)，經(jīng)常由于銷售定價、營銷費用等無法達到利潤目標，與業(yè)務部門很難達成統(tǒng)一決策意見。

同時隨著A集團業(yè)務模式多元化發(fā)展，銷售模式也日益增多，各種新的促銷形式、節(jié)假日營銷方案不斷產(chǎn)生，為滿足活動期間的業(yè)務量陡增的服務需求，需快速做出臨時運營策略及投入產(chǎn)出分析方案。

由于財務BP業(yè)務意識相對淡薄，經(jīng)常被動參與業(yè)務部門協(xié)同工作中，缺少業(yè)務籌劃意識，面對大量新業(yè)務、新流程，財務協(xié)同效率與業(yè)務快速發(fā)展的需求日漸不匹配，成為A集團管理中的明顯短板。

(四) 財務BP人才緊缺

因財務BP模式屬于新興的企業(yè)管理模式，A集團在搭建財務BP體系過程中采取在試探中前行的方式。

其中財務BP體系的搭建中遇到的最大問題是專業(yè)人才的不足，財務BP屬于高端的復合型人才，要求其既應具備較高的財務專業(yè)能力，又需要熟悉各業(yè)務流程，并且具備思維靈活及較強的溝通能力，而財務BP多為傳統(tǒng)財務轉(zhuǎn)型而來，傳統(tǒng)財務人員往往存在業(yè)務知識體系匱乏、思維相對固化、不懂業(yè)務流程等不足，導致財務BP體系搭建過程中出現(xiàn)無人可用或現(xiàn)有財務BP無法達到企業(yè)要求的問題。

三、改善財務BP體系管理問題的對策

(一) 建立健全信息系統(tǒng)

企業(yè)信息管理系統(tǒng)的搭建是基于企業(yè)戰(zhàn)略方向出發(fā)，將各業(yè)務模塊信息化流程進行全盤整合，包括財務計劃的制定、生產(chǎn)經(jīng)營計劃的制定、營銷計劃的制定、投融資計劃的制定以及績效考核方案的制定等，由于各流程環(huán)節(jié)制定的指標口徑不同，其獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果也不盡相同。

A集團結(jié)合自身業(yè)務發(fā)展需要，為有效整合財務信息及業(yè)務流程信息，搭建了統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)平臺，并就各業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)口徑完成了統(tǒng)一梳理，完善了各業(yè)務部門管理指標及報表形式，提高了業(yè)務數(shù)據(jù)處理速度及數(shù)據(jù)分析質(zhì)量。為保證企業(yè)經(jīng)營過程中各項信息數(shù)據(jù)的安全規(guī)范，建立了信息系統(tǒng)管理制度，明確了財務數(shù)據(jù)平臺的使用要求及使用權限。

財務數(shù)據(jù)平臺的搭建，有效地解決了企業(yè)業(yè)務各流程中的數(shù)字化動態(tài)管理，同時將各業(yè)務流程計劃輸入財務數(shù)據(jù)平臺，并將系統(tǒng)中嵌入風險預警管理模塊，有效地提升了財務BP及業(yè)務部門對企業(yè)各類經(jīng)營風險的預警能力。

財務數(shù)據(jù)平臺的搭建有效得將企業(yè)業(yè)務及財務信息合并納入統(tǒng)一管理系統(tǒng)，從而推進各部門的信息傳遞，打破業(yè)財數(shù)據(jù)信息壁壘，實現(xiàn)業(yè)財信息共享，保證業(yè)財信息數(shù)據(jù)準確、高效地匯報至企業(yè)管理層。

(二) 建立有效的溝通機制

業(yè)財體系的搭建需打通業(yè)務部與財務部溝通渠道，而財務BP作為業(yè)務的合作伙伴兼財務的一份子，是業(yè)務部與財務部間的溝通橋梁。財務BP通過深入業(yè)務部門了解雙方不同的關注重點，充分發(fā)揮溝通與協(xié)調(diào)的作用，使部門之間合作更加緊密，共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1、深入業(yè)務和了解業(yè)務

財務BP應主動學習業(yè)務技能、了解業(yè)務運營內(nèi)容，除了關注財務指標外，還要關注業(yè)務指標，例如與銷售部門學習、了解企業(yè)品牌價值;與生產(chǎn)部門了解原材料加工、生產(chǎn)流程等。將財務指標的分析逐層剖析至業(yè)務層面，如果財務BP不懂業(yè)務，就很難深入分析業(yè)務經(jīng)營的本質(zhì)。

2、傳播財務和指導業(yè)務

財務BP定期組織對業(yè)務人員進行財務語言的普及，并結(jié)合業(yè)務場景進行有效傳播，站在業(yè)務運營的角度看問題，不要告訴業(yè)務人員“不能做”，而是要告訴他們“怎么做更好”。事前，做預防性溝通約束，避免業(yè)務部門不重視風險把控而盲目的投入。財務BP應參與到產(chǎn)品銷售分部、產(chǎn)品定價等各環(huán)節(jié)進行賦能。

例如，通過分析報告協(xié)助業(yè)務調(diào)整提高盈利性強風險低的產(chǎn)品比例，調(diào)整降低盈利性低且風險大的產(chǎn)品品類。事后，復盤業(yè)務事項，做指導性溝通，分析總結(jié)業(yè)務流程及財務指標。

例如，財務BP參與至業(yè)務各項細節(jié)，不僅提示業(yè)務部“凈利潤下降了，需要提高凈利潤”，還要通過數(shù)據(jù)分析、業(yè)務測算利潤下降的具體產(chǎn)品品類，找出是銷售費用增加還是產(chǎn)品成本提高等因素影響，財務BP應在參與業(yè)務過程中為業(yè)務部門提供指導性建議和可行性方案。

3、加強部門間信任

財務BP人員通過業(yè)務流程參與，并輔助業(yè)務推進工作，使業(yè)務部門看到其工作價值，消除了業(yè)務與財務之間的交流障礙，提高了業(yè)務部門對其信任。部門間建立了良性溝通機制，便于企業(yè)各項業(yè)務流程順利、高效開展，同時增加業(yè)務部與財務部的黏性。有助于提高了企業(yè)市場開發(fā)、市場擴張的能力，進而快速抓住市場機遇，提高市場占有率，獲取企業(yè)經(jīng)營效益。

(三) 提高業(yè)務服務意識

首先，財務BP體系搭建過程中應開展業(yè)務調(diào)研及需求分析，A集團根據(jù)集團發(fā)展需求財務BP崗位明確了崗位職責：賦能業(yè)務，梳理流程、預算管理、業(yè)財分析。同時，對標華為財務BP，要求達到“5懂”包括：懂項目管理、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會計、懂組織績效設計。

其次，A集團為最大限度發(fā)揮財務BP崗業(yè)務賦能及財務服務職能，為財務BP開通財務、銷售、運營、績效考核等信息系統(tǒng)查詢使用權限，便于實時全面掌握的業(yè)財數(shù)據(jù)信息。

最后，財務BP要深度參與至投資部、營銷部、運營部等經(jīng)營會議中，將財務BP納入事項審批流程，保證其全流程參與各項經(jīng)營業(yè)務、包括經(jīng)營決策。

通過深度參與業(yè)務的流程設計，在事前提出財務可行性、風險性建議，經(jīng)過客觀分析測算出具銷售定價、合同審批等建議和財務支持，滿足業(yè)務部門靈活調(diào)整決策的同時達成企業(yè)效益，為業(yè)務助力，實現(xiàn)合作共贏。

(四) 加強財務BP團隊建設

首先，企業(yè)定期聘請專業(yè)培訓機構(gòu)講師對內(nèi)部優(yōu)選財務BP儲備人才定向培養(yǎng)，定期組織專業(yè)培訓、內(nèi)部分享等活動，強化財務BP儲備人才業(yè)財融合意識，使其掌握業(yè)財融合所需專業(yè)技能，提高自身綜合素質(zhì);

其次，建立財務BP儲備人才派駐至業(yè)務部門的機制，使其介入業(yè)務前端，從實踐中了解業(yè)務、理解業(yè)務、懂業(yè)務流程;

最后，提高財務BP的外部招聘標準，將原有以學歷、證書為主的招聘條件轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫I(yè)素養(yǎng)為主的方向，定向招聘同時具有業(yè)務知識與財務知識的復合型人才。

通過內(nèi)部培訓結(jié)合外部招聘的方式，從整體上提高財務BP團隊的專業(yè)水平和素養(yǎng)，從而有助于企業(yè)實現(xiàn)財務BP體系的健康穩(wěn)定的發(fā)展。

(五) 加強自我驅(qū)動

財務BP要樹立不斷學習、勇于創(chuàng)新的思想觀念，并在行動上付諸實踐。面對日益更新的企業(yè)業(yè)務活動，財務BP必須保證同頻更新自己的知識體系，不斷給自己充電，學習新的財務專業(yè)知識及業(yè)務模式。

財務BP在服務業(yè)務的過程中，要善于創(chuàng)新、敢于擔當，通過對業(yè)務同期、現(xiàn)狀及未來預判，要勇于創(chuàng)新、突破傳統(tǒng)財務思維定式，為業(yè)務部門提供適合的財務運營解決方案。同時在創(chuàng)新業(yè)務設定過程中，財務BP可提出建設性的創(chuàng)新方案，幫助企業(yè)尋找利潤增長突破口，提高企業(yè)的市場競爭力。

四、結(jié)束語

隨著全球經(jīng)濟迅速發(fā)展、信息化智能技術快速更新，業(yè)財融合是企業(yè)管理的大勢所趨，而財務BP體系搭建是促進業(yè)財融合發(fā)展的基礎。

為緩解業(yè)務快速多元化發(fā)展與傳統(tǒng)管理模式間的矛盾，財務BP體系的建設成為業(yè)務管理及財務管理的關鍵點。

而財務BP不僅需要具備專業(yè)的財務知識，還需要懂業(yè)務，并同時具備較強的溝通交流能力，深入業(yè)務前端進行財務賦能，并輸出高質(zhì)量的財務分析報告和解決方案，更好地為管理層提供運營決策支持，進而提高企業(yè)經(jīng)營效益與發(fā)展能力。

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭環(huán)境。為了在競爭中立于不敗之地，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新投融資模式，優(yōu)化資本運作，提高財務管理水平。本文將從以下幾個方面探討投融資模式創(chuàng)新與資本運作的實務操作，以期為企業(yè)提供有益的參考。

　　一、戰(zhàn)略股權投資與企業(yè)并購重組全流程實務>>>

　　戰(zhàn)略股權投資是企業(yè)進行資本運作的重要手段之一。通過戰(zhàn)略股權投資，企業(yè)可以獲取新的技術、市場和資源，提高自身的競爭力。同時，企業(yè)并購重組也是企業(yè)發(fā)展的重要途徑。企業(yè)并購重組可以幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高市場份額，優(yōu)化資源配置。因此，企業(yè)需要掌握戰(zhàn)略股權投資與企業(yè)并購重組的全流程實務操作，以提高資本運作的效率。

　　二、首席財務官高級研修班 >>>

　　首席財務官（CFO）是企業(yè)財務管理的核心人物，對企業(yè)的投融資決策和資本運作具有重要影響。為了提高CFO的專業(yè)素質(zhì)和能力，企業(yè)可以組織首席財務官高級研修班，對CFO進行系統(tǒng)的培訓和教育。通過研修班的學習，CFO可以掌握先進的財務管理理念和方法，提高企業(yè)的財務管理水平。

　　三、財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型與落地實踐 >>>

　　隨著信息技術的發(fā)展，財務數(shù)智化已經(jīng)成為企業(yè)財務管理的新趨勢。財務數(shù)智化可以幫助企業(yè)實現(xiàn)財務管理的自動化、智能化和精細化，提高財務管理效率。因此，企業(yè)需要進行財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型，將先進的信息技術應用于財務管理實踐。同時，企業(yè)還需要關注財務數(shù)智化的落地實踐，確保財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型能夠真正為企業(yè)帶來效益。

　　四、財務共享服務建設與運營優(yōu)化實踐 >>>

　　財務共享服務是企業(yè)財務管理的一種新模式，通過集中處理企業(yè)內(nèi)部的財務業(yè)務，實現(xiàn)財務管理的標準化、流程化和高效化。為了提高財務共享服務的運營效果，企業(yè)需要進行財務共享服務建設與運營優(yōu)化實踐。具體包括：建立完善的財務共享服務體系，優(yōu)化財務共享服務的流程和標準，提高財務共享服務的質(zhì)量和效率。

　　五、華為財經(jīng)體系變革與管理實踐 >>>

　　華為作為全球領先的通信設備制造商，其財務管理體系具有很高的參考價值。華為財經(jīng)體系變革與管理實踐主要包括：建立以業(yè)務為導向的財務管理體系，實施全面預算管理，加強成本控制和風險管理，提高財務管理的透明度和效率。通過學習華為財經(jīng)體系變革與管理實踐，企業(yè)可以借鑒先進的財務管理經(jīng)驗，提高自身的財務管理水平。

　　六、財務BP核心能力實戰(zhàn)訓練營 >>>

　　財務BP（Business Partner）是企業(yè)財務管理的一種新型角色，負責將財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造價值。為了培養(yǎng)財務BP的核心能力，企業(yè)可以組織財務BP核心能力實戰(zhàn)訓練營。通過訓練營的學習，財務BP可以掌握先進的財務管理理念和方法，提高自身的專業(yè)素質(zhì)和能力。

　　七、業(yè)財融合下的項目預算管理與成本控制 >>>

　　業(yè)財融合是企業(yè)管理的一種新型模式，通過將業(yè)務管理和財務管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)管理的協(xié)同和高效。在業(yè)財融合的背景下，項目預算管理與成本控制成為企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容。企業(yè)需要掌握業(yè)財融合下的項目預算管理與成本控制方法，以提高項目管理和成本控制的效果。

　　八、預算預測與財務分析實務 >>>

　　預算預測和財務分析是企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)。通過預算預測，企業(yè)可以預測未來的財務狀況和經(jīng)營成果，為決策提供依據(jù)。通過財務分析，企業(yè)可以了解企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，為改進經(jīng)營管理提供支持。因此，企業(yè)需要掌握預算預測與財務分析的實務操作，以提高財務管理的水平。

　　九、股權架構(gòu)設計與股權激勵 >>>

　　股權架構(gòu)設計和股權激勵是企業(yè)融資和激勵的重要手段。通過合理的股權架構(gòu)設計，企業(yè)可以吸引投資者和優(yōu)秀人才，提高企業(yè)的競爭力。通過股權激勵，企業(yè)可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。因此，企業(yè)需要掌握股權架構(gòu)設計與股權激勵的方法，以提高企業(yè)的融資和激勵效果。

　　總之，投融資模式創(chuàng)新與資本運作是企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)需要從戰(zhàn)略股權投資與企業(yè)并購重組、首席財務官高級研修班、財務數(shù)智化轉(zhuǎn)型與落地實踐、財務共享服務建設與運營優(yōu)化實踐、華為財經(jīng)體系變革與管理實踐、財務BP核心能力實戰(zhàn)訓練營、業(yè)財融合下的項目預算管理與成本控制、預算預測與財務分析實務、股權架構(gòu)設計與股權激勵等方面入手，不斷提高財務管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。

費用管理是企業(yè)中很重要的一塊尤其是現(xiàn)在經(jīng)濟行情不好，更要重視企業(yè)的費用報銷管理，很多中小企業(yè)管理都迫切的希望解決這個問題，費用報銷有很多方面，中小企業(yè)如何有效的管理費用報銷呢?

常見費用管控邏輯

1、明確業(yè)務部門和財務部門的審批目標和責任

業(yè)務部門對費用支出的合理性、真實性負責;財務部門對合規(guī)性負責。

2、發(fā)揮內(nèi)審的作用

內(nèi)審獨立于業(yè)務部門和財務部門，需要對費用審批質(zhì)量進行監(jiān)督。內(nèi)審采用抽查的方式，對于審批過的費用進行審查，審查真實性、合理性和合規(guī)性。發(fā)現(xiàn)有問題，找相關的審批人進行追責，加大處罰力度。通過嚴格的事后審計督促事前審批。

3、財務審批前置

這里涉及到一個崗位：財務BP。BP的作用之一就是把控其所負責業(yè)務線的財務合規(guī)問題。而且BP與業(yè)務接觸較多，能充分理解業(yè)務邏輯。所以，有條件的公司可以在審批流程上，把財務BP放在費用審批流程的前端，提前介入費用的審批。

中小企業(yè)費用管控有哪些方法

一、全面預算管理，設定控制目標，明確責任人

戰(zhàn)略決定生存，執(zhí)行決定利潤。全面預算作為計劃和協(xié)調(diào)企業(yè)資源的重要手段，是成本費用管理控制的基礎，為成本費用設定了控制目標。

二、尋找成本費用的驅(qū)動因素，判斷其是否合理

每一項成本費用都有它的驅(qū)動因素，作為一個成本管理人員，要了解驅(qū)動因素，才能判斷它是不是合理。

三、分析成本費用的價格，促使公平交易

每一項成本費用都有它的交易價格，管理層要判斷企業(yè)的交易價格是否接近市場價格，即是企業(yè)的交易價格到底是不是合理公允。

四、提升管理能力，優(yōu)化成本費用開支

針對每一項成本費用支出，管理層能盡心盡力管理到位，也能給公司節(jié)省不少成本。

五、集團公司統(tǒng)一調(diào)配資源，集中控制成本費用

從業(yè)務的相關性來看，集團公司的戰(zhàn)略類型可以分成橫向、縱向和多元化。

六、把成本費用控制納入績效考核

成本費用屬于公司的支出，對大部分管理層來說，只要滿足業(yè)務上的需求，不關心成本費用高低，因為花的不是自己的錢。只有把成本費用控制納入績效考核中，跟績效獎金掛鉤，管理層才有動力去控制 成本費用。

悅報銷打通報銷管理工作全流程，差旅預定，報銷申請到移動審批然后自動檢驗發(fā)票，財務審核，事后報表分析等所有環(huán)節(jié)，都實現(xiàn)差旅花費透明，報銷過程簡化，財務信息互通，確保整個差旅過程在申請單的管控范圍內(nèi)順利完成。

企業(yè)可根據(jù)差旅制度自由選擇費用標準、預算、資金等多種費控方案，費用精細化管理理念落地實施。預算超標自動提醒。

　　財務杠桿又稱資本杠桿、融資杠桿，或者是負債經(jīng)營。財務杠桿是由于企業(yè)債務的存在，而導致普通股每股利潤變動大于息稅前利潤變動的杠桿效應。簡單地說，財務杠桿就是用別人的錢為自己賺取更多的利潤。

　　我們知道，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期資本來源的構(gòu)成和比例關系。一般情況下，企業(yè)的資本有長期債務資本和權益資本構(gòu)成，不同的資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)運營狀況和結(jié)構(gòu)的影響是不同的。財務風險與財務杠桿的關系?，F(xiàn)實中，我們知道，財務風險是由于企業(yè)運用了債務融資方式而產(chǎn)生的喪失償付能力的風險，而這種風險最終是需要由普通股股東承擔的。企業(yè)在經(jīng)營中經(jīng)常會發(fā)生借入資本去進行負債經(jīng)營，但不論經(jīng)營利潤多少，其需要承擔的債務利息是不變的。當企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)中增加了債務這類具有固定融資成本的比例時，固定的現(xiàn)金流出量就會增加，特別是在利息費用的增加速度，超過了息稅前利潤增加速度的情況下，企業(yè)會因為負擔較多的債務成本，并將會影響凈利潤的減少，同時企業(yè)發(fā)生喪失償債能力的概率也會增加，導致財務風險增加;反之，當債務資本比率較低時，財務風險就小。

　　財務杠桿系數(shù)。對財務杠桿計量的主要指標是財務杠桿系數(shù)，也就是，財務風險的大小一般用財務杠桿系數(shù)表示，財務杠桿系數(shù)是企業(yè)計算每股收益的變動率與息稅前利潤的變動率之間的比率。財務杠桿系數(shù)越大，表明企業(yè)財務杠桿作用越明顯，但財務風險也就越大;反之，如果財務杠桿系數(shù)越小，表明財務杠桿作用越小，財務風險也就越小。應該說，在影響財務風險的因素中，債務利息或優(yōu)先股股息這類固定融資成本是基本因素。

　　在一定的息稅前利潤范圍內(nèi)，債務融資的利息成本是不變的，隨著息稅前利潤的增加，單位利潤所負擔的固定利息費用就會相對減少，從而單位利潤可供股東分配的部分會相應增加，則普通股股東每股收益的增長率將大于息稅前利潤的增長率。反之，當息稅前利潤減少時，單位利潤所負擔的規(guī)定利息費用就會相對增加，從而單位利潤可供股東分配的部分相應減少，普通股股東每股收益的下降率將大于息稅前利潤的下降率。如果不存在固定融資費用，則普通股股東每股收益的變動率，會與息稅前利潤的變動率保持一致。這種在某一固定的債務與權益融資結(jié)構(gòu)下，由于息稅前利潤的變動引起每股收益產(chǎn)生更大變動程度的現(xiàn)象，被稱為財務杠桿效應。固定融資成本是引起財務杠桿效應的根源，但息稅前利潤與固定融資成本之間的相對水平?jīng)Q定了財務杠桿的大小，即財務杠桿的大小是由固定融資成本和息稅前利潤共同決定的。我們知道，負債比率是可以控制的。企業(yè)可以通過合理安排資本結(jié)構(gòu)，適度負債，使財務杠桿利益，抵消風險增大所帶來的不利影響。

　　總之，財務杠桿是由于企業(yè)債務的存在，而導致普通股每股利潤變動大于息稅前利潤變動的杠桿效應。簡單地說，財務杠桿就是用別人的錢為自己賺取更多的利潤。財產(chǎn)杠桿的計量是財務杠桿系數(shù)，其財務杠桿系數(shù)越大，財務杠桿作用越明顯，但企業(yè)的財務風險越大。