一、懂得敬重老板、欣賞老板、信任老板,多站在老板的角度考慮問題,與老板建立默契的上下級關(guān)系,是做好財務(wù)總監(jiān)的前提。
常聽到不少財務(wù)人說自己對公司忠心耿耿,工作能力也很強,就是得不到老板的信任?
你心目中的信任標(biāo)準(zhǔn)是什么?
財務(wù)方面一切你說了算才是信任?
你非得要有個財務(wù)總監(jiān)頭銜才是對你信任?
如果你是老板,你又會以什么樣的方式表達對你財務(wù)總監(jiān)的優(yōu)信任?
我們常說民營企業(yè)管理混亂,任人唯親,老板偏聽偏信,既然是常說,那就是地球人都知道了。地球人都知道的事情,那么就不是老板本人的性格或是人品缺陷的問題。那一切都好談了。
老板之所以是老板,一定有他過人之處,這是值得我們應(yīng)欣賞的地方;養(yǎng)活了那么多人,給國家交了那么多的稅,這是值得我們敬重的地方;老板也是人,是人就是犯錯,當(dāng)他犯錯的時候,我們要信任他,理解他,最后原諒他。
如果我們當(dāng)財務(wù)總監(jiān)的以這種心態(tài)去做事,你就不會對老板有諸多埋怨,也不會想著另謀高就了(天下都一樣呀)。當(dāng)你與老板意見不一時,我們應(yīng)站在老板的角度來考慮問題,他是老板,他看問題是站在全局來考慮,我們考慮問題常受財務(wù)慣有思維影響僅從財務(wù)局部來看待問題,跳不出財務(wù)這個圈,我們永遠(yuǎn)也就不能是一個合格的財務(wù)總監(jiān)。 所以并不是自認(rèn)為對老板忠心耿耿,業(yè)務(wù)能力強,工作勤奮就理所當(dāng)然能獲得老板的信任了。
中國人講究信任二字,有了信任,什么都好辦,沒了信任,什么也辦不了。所以我們做財務(wù)總監(jiān)就得取信于老板。有了老板的信任,下面,你就可以大展拳腳了。
二、建立一支高效、齊心協(xié)力的財務(wù)團隊。
看到別人的帖子,如“財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做的十件事”中沒有這一條,不知是不是因為這樣的事實在太小,所以沒列在這十件事中。根據(jù)筆者經(jīng)歷,我覺得這是第二件財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做的大事情了。
一個高效、團結(jié)向上的財務(wù)隊伍,是你成功的基石。
試想,如果財務(wù)報表老是出錯,而且出錯的人又是老板的一個親戚,你怎么辦?
試想,如果下面某個人未按要求及時上報財務(wù)數(shù)據(jù),而你正等著這份數(shù)據(jù)準(zhǔn)備向老板匯報,你怎么辦?
出錯的是比你工齡還長的老員工,你怎么辦?
換人還是加強考核?考核就真能管用嗎?
不要忘了,這是民營企業(yè)。
帕特里克·蘭西奧尼將團隊建設(shè)的障礙歸結(jié)為五大機能障礙:缺乏信任、懼怕沖突、缺乏投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。如果了解并克服這五大機能障礙,你將會獲得一支齊心協(xié)力的組織團隊,有了這樣一支團隊,你這個財務(wù)總監(jiān)就取得了事半功倍的效果。
三、深入車間、生產(chǎn)現(xiàn)場,了解公司各個運作環(huán)節(jié),學(xué)會傾聽、用心觀察,并不斷總結(jié)。
只有這樣,你才能真正了解公司狀況,了解公司長處和短處,才能根據(jù)公司的財務(wù)報告作出切合實際的有用的分析報告,為老板提供最有用的財務(wù)信息,并引起老板重視。坐在辦公室分析財務(wù)指標(biāo)難免會出現(xiàn)閉門造車,這樣提供給老板的財務(wù)數(shù)據(jù)相信也是較空洞、蒼白的。
四、加強協(xié)調(diào)財務(wù)與公司內(nèi)部各兄弟部門的溝通、配合,幫助他們解決實際的問題,并請他們更加愿意加入到公司內(nèi)控建設(shè)中來。
公司內(nèi)部控制的建設(shè)的好壞,執(zhí)行力度的大小與否,無論如何也不是財務(wù)總監(jiān)份外的事。公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)得靠有效的內(nèi)控保駕護航。沒有內(nèi)控的民營企業(yè),就會有如脫韁的野馬會失控的。經(jīng)營一旦失控,企業(yè)完蛋是早晚的事。公司內(nèi)控的建設(shè),沒有兄弟部門的大力支持與參與和高度認(rèn)可,僅憑財務(wù)部一部之力,這個內(nèi)控就會是聾子的耳朵是擺設(shè)。銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、行政部,每個部都可在老板面前嘰嘰喳喳的,這些部門,財務(wù)一個不敢得罪。不敢得罪,那就拉攏,取得他們的大力支持。只要他們支持,并形成常規(guī),嘿嘿,就象孫悟空跳上如來手掌心,想不遵守內(nèi)控都難呀。
五、適時組織企業(yè)實行預(yù)算,通過預(yù)算來加強對企業(yè)經(jīng)營活動的管理。
當(dāng)公司朝著集團化和業(yè)務(wù)多元化發(fā)展時,民營企業(yè)的管理也日趨復(fù)雜,原來創(chuàng)業(yè)時期的簡單、粗放、裙帶的管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展。這一時期管理模式的特點是:權(quán)力高度集中于家族成員手中,特別是老板手中,老板既是決策者,又是執(zhí)行者,事無巨細(xì),一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規(guī)模小的時候,具有其優(yōu)越性,憑著老板個人對市場敏銳的洞察力和強烈的成功欲望,及創(chuàng)業(yè)成員的熱情,企業(yè)發(fā)展很快。但在企業(yè)規(guī)模大到一定程度,尤其是在公司組織形式集團化和業(yè)務(wù)多元化之后,管理復(fù)雜程度就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了老板的掌控能力。這時我們作為財務(wù)總監(jiān)就要根據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢,說服老板,組織企業(yè)進行全面預(yù)算。做到事前規(guī)劃,事中控制,事后總結(jié)和考核。將企業(yè)的管控提升到新的管理水平,使其符合企業(yè)發(fā)展的需要。
六、協(xié)調(diào)公司與外部如稅務(wù)、銀行、客戶、供應(yīng)商、工商、外匯局等等關(guān)系,給公司營造一個良好的外部經(jīng)營環(huán)境。特別是要加強與稅務(wù)局的聯(lián)系。
協(xié)調(diào)好與稅務(wù)局的關(guān)系,這個稅務(wù)籌劃做起來就容易,他們會幫偶們想辦法的,當(dāng)然不要違法。他們會最先通知我們政策變化,政策短板,運用政策進行合理避稅。如果不搞好和他們的關(guān)系,你什么納稅籌劃統(tǒng)統(tǒng)別談。
七、根據(jù)經(jīng)濟形勢,合理的使用信用政策,為企業(yè)的發(fā)展合理的融資。
公司的銷售信用政策就象國家的宏觀調(diào)控,融資就象國家的貨幣政策。根據(jù)經(jīng)濟形勢和企業(yè)發(fā)展情況合理地使用宏觀調(diào)控和貨幣政策是財務(wù)總監(jiān)的重要責(zé)任。
信用政策不是越緊越好,緊了,現(xiàn)金流有保證了,利潤卻沒了,大家要失業(yè);松了,利潤有了,現(xiàn)金流卻沒了,仍要失業(yè),當(dāng)個財務(wù)總監(jiān)不容易呀。
為企業(yè)融資,并不是融得越多越好,錢多了也會燙手,如果你和老板都有投資沖動,搞不好,資金鏈“咔嚓”一聲就斷了,這時腸子悔青了也沒用。因此如何管理現(xiàn)金則是財務(wù)總監(jiān)日漸重要的工作內(nèi)容之一了。
八、參與企業(yè)重大事項的決策。
重大事項往往對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著較為重大的影響,甚至有可能決定企業(yè)的生死存亡。面對這樣的重大事項,財務(wù)總監(jiān)這時應(yīng)發(fā)揮財務(wù)穩(wěn)健的長處,慎重分析,多分析風(fēng)險因素,將我們的風(fēng)險預(yù)防與老板的積極開拓進取密切配合起來,做到“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”。
由于企業(yè)所有制形勢的不同(如股份獨資)、老板性格不同,企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和地位不同,財務(wù)總監(jiān)該做什么事,就于那個“小馬過河”的故事告訴我們,只有自己去試了,才知河的深淺。
會計網(wǎng)所有內(nèi)容信息未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載、摘編、復(fù)制及建立鏡像,違者將依法追究法律責(zé)任。不良信息舉報電話:15820538167。
滬公網(wǎng)安備 31010902002985號,滬ICP備19018407號-2, CopyRight ? 1996-2024 kuaiji.com 會計網(wǎng), All Rights Reserved. 上海市互聯(lián)網(wǎng)舉報中心 中央網(wǎng)信辦舉報中心