如何做好民營企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)

一、懂得敬重老板、欣賞老板、信任老板，多站在老板的角度考慮問題，與老板建立默契的上下級關(guān)系，是做好財務(wù)總監(jiān)的前提。

常聽到不少財務(wù)人說自己對公司忠心耿耿，工作能力也很強，就是得不到老板的信任?

你心目中的信任標(biāo)準是什么?

財務(wù)方面一切你說了算才是信任?

你非得要有個財務(wù)總監(jiān)頭銜才是對你信任?

如果你是老板，你又會以什么樣的方式表達對你財務(wù)總監(jiān)的優(yōu)信任?

我們常說民營企業(yè)管理混亂，任人唯親，老板偏聽偏信，既然是常說，那就是地球人都知道了。地球人都知道的事情，那么就不是老板本人的性格或是人品缺陷的問題。那一切都好談了。

老板之所以是老板，一定有他過人之處，這是值得我們應(yīng)欣賞的地方;養(yǎng)活了那么多人，給國家交了那么多的稅，這是值得我們敬重的地方;老板也是人，是人就是犯錯，當(dāng)他犯錯的時候，我們要信任他，理解他，最后原諒他。

如果我們當(dāng)財務(wù)總監(jiān)的以這種心態(tài)去做事，你就不會對老板有諸多埋怨，也不會想著另謀高就了(天下都一樣呀)。當(dāng)你與老板意見不一時，我們應(yīng)站在老板的角度來考慮問題，他是老板，他看問題是站在全局來考慮，我們考慮問題常受財務(wù)慣有思維影響僅從財務(wù)局部來看待問題，跳不出財務(wù)這個圈，我們永遠也就不能是一個合格的財務(wù)總監(jiān)。 所以并不是自認為對老板忠心耿耿，業(yè)務(wù)能力強，工作勤奮就理所當(dāng)然能獲得老板的信任了。

中國人講究信任二字，有了信任，什么都好辦，沒了信任，什么也辦不了。所以我們做財務(wù)總監(jiān)就得取信于老板。有了老板的信任，下面，你就可以大展拳腳了。

二、建立一支高效、齊心協(xié)力的財務(wù)團隊。

看到別人的帖子，如“財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做的十件事”中沒有這一條，不知是不是因為這樣的事實在太小，所以沒列在這十件事中。根據(jù)筆者經(jīng)歷，我覺得這是第二件財務(wù)總監(jiān)應(yīng)做的大事情了。

一個高效、團結(jié)向上的財務(wù)隊伍，是你成功的基石。

試想，如果財務(wù)報表老是出錯，而且出錯的人又是老板的一個親戚，你怎么辦?

試想，如果下面某個人未按要求及時上報財務(wù)數(shù)據(jù)，而你正等著這份數(shù)據(jù)準備向老板匯報，你怎么辦?

出錯的是比你工齡還長的老員工，你怎么辦?

換人還是加強考核?考核就真能管用嗎?

不要忘了，這是民營企業(yè)。

帕特里克·蘭西奧尼將團隊建設(shè)的障礙歸結(jié)為五大機能障礙：缺乏信任、懼怕沖突、缺乏投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果。如果了解并克服這五大機能障礙，你將會獲得一支齊心協(xié)力的組織團隊，有了這樣一支團隊，你這個財務(wù)總監(jiān)就取得了事半功倍的效果。

三、深入車間、生產(chǎn)現(xiàn)場，了解公司各個運作環(huán)節(jié)，學(xué)會傾聽、用心觀察，并不斷總結(jié)。

只有這樣，你才能真正了解公司狀況，了解公司長處和短處，才能根據(jù)公司的財務(wù)報告作出切合實際的有用的分析報告，為老板提供最有用的財務(wù)信息，并引起老板重視。坐在辦公室分析財務(wù)指標(biāo)難免會出現(xiàn)閉門造車，這樣提供給老板的財務(wù)數(shù)據(jù)相信也是較空洞、蒼白的。

四、加強協(xié)調(diào)財務(wù)與公司內(nèi)部各兄弟部門的溝通、配合，幫助他們解決實際的問題，并請他們更加愿意加入到公司內(nèi)控建設(shè)中來。

公司內(nèi)部控制的建設(shè)的好壞，執(zhí)行力度的大小與否，無論如何也不是財務(wù)總監(jiān)份外的事。公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)得靠有效的內(nèi)控保駕護航。沒有內(nèi)控的民營企業(yè)，就會有如脫韁的野馬會失控的。經(jīng)營一旦失控，企業(yè)完蛋是早晚的事。公司內(nèi)控的建設(shè)，沒有兄弟部門的大力支持與參與和高度認可，僅憑財務(wù)部一部之力，這個內(nèi)控就會是聾子的耳朵是擺設(shè)。銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、行政部，每個部都可在老板面前嘰嘰喳喳的，這些部門，財務(wù)一個不敢得罪。不敢得罪，那就拉攏，取得他們的大力支持。只要他們支持，并形成常規(guī)，嘿嘿，就象孫悟空跳上如來手掌心，想不遵守內(nèi)控都難呀。

五、適時組織企業(yè)實行預(yù)算，通過預(yù)算來加強對企業(yè)經(jīng)營活動的管理。

當(dāng)公司朝著集團化和業(yè)務(wù)多元化發(fā)展時，民營企業(yè)的管理也日趨復(fù)雜，原來創(chuàng)業(yè)時期的簡單、粗放、裙帶的管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展。這一時期管理模式的特點是：權(quán)力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執(zhí)行者，事無巨細，一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規(guī)模小的時候，具有其優(yōu)越性，憑著老板個人對市場敏銳的洞察力和強烈的成功欲望，及創(chuàng)業(yè)成員的熱情，企業(yè)發(fā)展很快。但在企業(yè)規(guī)模大到一定程度，尤其是在公司組織形式集團化和業(yè)務(wù)多元化之后，管理復(fù)雜程度就遠遠超出了老板的掌控能力。這時我們作為財務(wù)總監(jiān)就要根據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢，說服老板，組織企業(yè)進行全面預(yù)算。做到事前規(guī)劃，事中控制，事后總結(jié)和考核。將企業(yè)的管控提升到新的管理水平，使其符合企業(yè)發(fā)展的需要。

六、協(xié)調(diào)公司與外部如稅務(wù)、銀行、客戶、供應(yīng)商、工商、外匯局等等關(guān)系，給公司營造一個良好的外部經(jīng)營環(huán)境。特別是要加強與稅務(wù)局的聯(lián)系。

協(xié)調(diào)好與稅務(wù)局的關(guān)系，這個稅務(wù)籌劃做起來就容易，他們會幫偶們想辦法的，當(dāng)然不要違法。他們會最先通知我們政策變化，政策短板，運用政策進行合理避稅。如果不搞好和他們的關(guān)系，你什么納稅籌劃統(tǒng)統(tǒng)別談。

七、根據(jù)經(jīng)濟形勢，合理的使用信用政策，為企業(yè)的發(fā)展合理的融資。

公司的銷售信用政策就象國家的宏觀調(diào)控，融資就象國家的貨幣政策。根據(jù)經(jīng)濟形勢和企業(yè)發(fā)展情況合理地使用宏觀調(diào)控和貨幣政策是財務(wù)總監(jiān)的重要責(zé)任。

信用政策不是越緊越好，緊了，現(xiàn)金流有保證了，利潤卻沒了，大家要失業(yè);松了，利潤有了，現(xiàn)金流卻沒了，仍要失業(yè)，當(dāng)個財務(wù)總監(jiān)不容易呀。

為企業(yè)融資，并不是融得越多越好，錢多了也會燙手，如果你和老板都有投資沖動，搞不好，資金鏈“咔嚓”一聲就斷了，這時腸子悔青了也沒用。因此如何管理現(xiàn)金則是財務(wù)總監(jiān)日漸重要的工作內(nèi)容之一了。

八、參與企業(yè)重大事項的決策。

重大事項往往對企業(yè)的長遠發(fā)展起著較為重大的影響，甚至有可能決定企業(yè)的生死存亡。面對這樣的重大事項，財務(wù)總監(jiān)這時應(yīng)發(fā)揮財務(wù)穩(wěn)健的長處，慎重分析，多分析風(fēng)險因素，將我們的風(fēng)險預(yù)防與老板的積極開拓進取密切配合起來，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

由于企業(yè)所有制形勢的不同(如股份獨資)、老板性格不同，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和地位不同，財務(wù)總監(jiān)該做什么事，就于那個“小馬過河”的故事告訴我們，只有自己去試了，才知河的深淺。